До меня начинает постепенно доходить настоящая суть «боли»: неожиданное разочарование от несовпадения ожиданий и реальности. В последние дни я обращаю большее внимание именно на этот аспект. И, именно такой подход показал хорошую эффективность на практике.

То есть, «боль как пересиливание себя» позволяет стартовать, но её недостаточно для продолжения. Когда же ты понимаешь, что ты не получил ожидаемых результатов или опустил руки — вот тут-то и появляются точки с максимальным потенциалом.

Допустим, в спорте — разочарование от того, что снова перестал заниматься регулярно, подталкивает искать решения именно этой проблемы. Они даже могут быть какими-то «несерьёзными», вроде скачивания интересного сериала под вечерние занятия на орбитреке, или витаминка перед рабочим днем, чтобы дать больше энергии под спорт в перерывах. Главное — что работает, хотя бы в течение ближайших пары недель, а дальше можно пробовать какие-то другие варианты.

И тут для меня снова встал вроде как уже решенный вопрос о финансовых целях.

С одной стороны, я давно решил, что моя работа — моделировать и делегировать свою работу в наиболее геморройных и перспективных областях, что, в теории, даст максимальный профит на выходе в долгосрочной перспективе. И этот подход уже значительно повысил мою эффективность и даже дал какие-то заметные результаты на выходе.

С другой стороны, я уже вижу на практике, что это работает хуже, нежели мой предыдущий подход «одна продажа в день». Когда ты занимаешься какой-то глобальной работой «на будущее», ты слишком отрываешься от реальности. Я вижу, как упускаю возможности поднять какие-то заметные деньги, а за этими деньгами может прийти и какая-то важная информация и идеи, как это обычно и происходило в прошлом.

И именно это осознание для меня и было той «полезной болью», вынудившей пересмотреть некоторые принципы своей работы.

Я все так же сохраняю глобальную цель «стать экспертом в менеджменте», но это — больше стратегическое направление, способ принимать глобальные решения. Никакого конфликта тут нет и быть не может.

Но, с точки зрения локальных задач, придётся ввести конкретные метрики, чтобы отклонение от них давало «волшебный пендель» в сторону повышения эффективности своей работы. Не просто «потратить 3 часа на какой-то геморрой», но ещё и добиться выполнения каких-то конкретных финансовых целей на эту неделю.

Эти денежные цели будут устанавливаться в конце предыдущей недели, исходя из имеющихся на текущий момент возможностей.

И, если брать те самые 3 часа «боли», их стоит распределять таким образом, чтобы они позволяли выполнить поставленные цели в первую очередь. Это не мешает параллельно моделировать и делегировать свою работу, что, в перспективе, позволит получить «рычаг» для выполнения подобных финансовых планов в будущем. То есть конфликта тут тоже не будет, разве что менеджментом я буду заниматься не по заранее определённому плану, а как бы по ходу, естественным образом.

И, «играясь» с финансовым планированием, можно будет регулировать распределение времени по конкретным проектам. Когда есть конкретные финансовые метрики, будет уже меньше желания расслабиться и заняться какой-нибудь никому не нужной рутиной в рамках глобального плана, к чему я постепенно скатился.

То есть, вместо «наведения порядка в делах» без роста, лучше пусть будет бардак, но с быстрым ростом.

Любые подобные планы, к слову, не будут «выбиты в камне». Если вдруг увижу, что этот конкретный план не сработает, буду снова рефлексировать и искать другие идеи.

Мой подход постепенно меняется от «лучше день потренироваться, зато потом за полчаса долететь» к «выдвигаем гипотезы — тестируем — рефлексируем — эволюционируем». В этой формуле ещё не хватает «стресс-тестинга» со стороны независимых экспертов, но я обязательно добавлю его, когда буду морально готов.

Как и предупреждал Рей Далио: «Если не делал что-то раньше, не думай, что у тебя получится.» Даже в таком, вроде, простом процессе уже возникает куча неожиданно важных нюансов.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 5.0/5 (2 votes cast)
Конкретные цели, 5.0 out of 5 based on 2 ratings
Share