Планировать или работать?

Интересно, что ответ на этот вопрос будет кардинально отличаться у разных типов личности по Адизесу. Paei (производители) будут всегда воспринимать paEi (предпринимателей) как балаболов, меняющих планы на лету, а те, в свою очередь, отплатят той же монетой в виде «Вася — тугой, думает только о текучке и вообще не видит перспективу».

В итоге, производитель всегда будет выполнять однажды поставленные цели до победного конца, даже когда этот конец уже никому вообще не нужен. Предприниматель — прыгать с ветки на ветку, не доводя ни один из проектов до ума. В команде же они добьются успеха, если будут друг другу не мешать, а компенсировать.

И никто из этих людей не любит планирование. Оно нравится лишь администратору (pAei), но в отсутствии исполнителей и предпринимателей он останется лишь бюрократом, постепенно убивающим команду и бизнес введением новых документов, правил, директив и совещаний по каждому мелкому поводу.

Давайте на время забудем о личностях, да включим мозг хотя бы на 15 минут:

  • Какой в нашей работе процент креативности и тупого исполнения?
  • В каком виде должна проявляться наша креативность?
  • Получится ли разделить нашу работу на креативную и тупую часть?
  • Эффективнее ли отделять креативную часть от тупой части?
  • Какова тогда будет удельная ценность каждой из этих частей в финальном результате?
  • Если мы видим столь большую разницу в пользу креативной части, полезно ли будет оставить её себе, а тупую работу отдать другим?
  • Интереснее ли нам будет работать, занимаясь исключительно наиболее ценной и креативной работой?
  • Является ли поиск способов делегирования тупой работы также креативной работой?
  • Какова эффективность именно этого типа работы?
  • Нужно ли её выполнять ежедневно или достаточно сделать это один раз, а затем лишь воспроизводить результат?
  • Когда мы выполняем подобное разделение на креатив и рутину, как выглядит при этом креативная часть?
  • Какой процент из неё составляет именно планирование?
  • Что остаётся за вычетом планирования?
  • Могут ли эту работу выполнить другие?
  • Если нет, то на чем основана наша уверенность в этом?
  • Если мы обладаем уникальной экспертизой, можем ли мы её использовать для достижения приемлемого качества исполнения другими?
  • Если нет, то почему? До конца ли мы выполнили разделение задач по типам?
  • Если мы выполним в два раза больше этой работы, как это отразится на достижении наших целей?
  • Можно ли делегировать тогда часть этой работы, ради достижения удвоенных целей?
  • Можно ли делегировать её всю?
  • Является ли поиск путей делегирования креативной работы более эффективным, нежели выполнение этой работы вручную, особенно на длительных периодах?
  • Что тогда останется основной нашей работой?
  • Можно ли переходить к этому состоянию плавно и безболезненно?
  • Что мешает?
  • Как решить эту проблему?
  • Является ли планирование путей решения этой проблемы наиболее эффективной инвестицией нашего времени?
  • Что будет, если мы разработаем планов больше, чем сможем выполнить самостоятельно?
  • Означает ли это, что с этого момента поиск и управление сотрудниками станет реально эффективным?
  • Будет ли эффективным поиск и управление сотрудниками без предварительного планирования их работы?
  • Что эффективнее — планировать свою работу или работу своих сотрудников?
  • Дают ли сотрудники «рычаг»?
  • Что случится, если перестать планировать работу для себя, сфокусировавшись на планировании работы других?
  • Какова будет эффективность этой деятельности в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
  • Какой навык будет ценней в долгосрочной перспективе: навык своей собственной работы или навык грамотного планирования работы других людей?
  • Помешает ли это нам получать удовольствие от работы, если мы вдруг решим сохранить для себя некоторую долю исполнительской креативности?
  • В каком случае мы сможем выполнять эту работу эффективнее и мотивированнее: без внешнего давления в виде жесткого плана для себя или с ним?
  • Если мы встраиваем себя в план в качестве исполнителя, не станем ли мы самым слабым звеном этого плана в ближайшей перспективе?
  • Что случится, если мы заболеем? Потеряем интерес к проекту? Интерес к работе? Уйдем в отпуск? Найдем новое интересное дело?
  • Случалось ли это уже на нашей практике?
  • Какая именно наша роль тормозила выполнение наших планов в прошлом: исполнителя или менеджера?
  • Действительно ли проблема была в нашей низкой работоспособности, или мы просто оказались сами себе злобным и тупым боссом?
  • Что случилось бы с нашим прошлым, если бы мы ответственнее отнеслись к своей роли менеджера самого себя?
  • Учитывали ли мы свои слабости и достоинства в прошлом планировании?
  • Если мы реально научимся грамотно планировать свою работу, создавая реально исполнимые планы для самого себя, зачем тогда ограничиваться собой в роли исполнителя?
  • Реально ли мы надеемся, что с возрастом и наша мотивация, и наша продуктивность будут сохраняться на прежнем уровне?
  • Как точнее ответить на этот вопрос?
  • У кого можно узнать на него ответ и почему бы не сделать это прямо сейчас?
  • Что ответили 40-летние, 50-летние и 60-летние на этот вопрос?
  • Почему мы думаем, что у нас будет все по-другому?
  • Сколько времени осталось до наступления следующего критического возраста?
  • Как мы планируем его просрать?
  • Если даже не планируем, просрем ли его все равно?
  • Станем ли мы все равно старыми, унылыми и неработоспособными с планом или без него?
  • Будем ли мы более довольны своей жизнью, если потратим ее остаток немного по-другому?
  • Что, если задать тот же вопрос 40, 50 и 60-летним?
  • Что случилось бы с нашими прошлыми планами, если бы мы со старта планировали их исполнение не собой, а другими?
  • Является ли отсутствие ресурсов для найма сотрудников оправданием их отсутствия?
  • Что, если поискать студентов или знакомых, желающих получить опыт в новой для них сфере?
  • Готовы ли вы заставлять людей работать забесплатно?
  • Если не готовы, то не стоит ли подумать над тем, чтобы сделать их работу эффективной с первого дня, чтобы они зарабатывали вам деньги, а не просто тратили свое и ваше время?
  • Если мы сделаем план для студента, где он сможет заработать вам денег, зачем тогда нанимать студента?
  • Кто будет эффективнее в любой роли, приносящей деньги: профессионал или студент?
  • Можно ли пригласить профессионала и попросить его помочь разработать вам подобный план?
  • Где искать таких людей?
  • Есть ли у нас хорошие знакомые в этой сфере?
  • Нужно ли сразу давать им заказ или просто поговорить с ними для начала в неформальной обстановке?
  • Будет ли это приятно само по себе?
  • Почему мы этого еще не делали?
  • Сколько времени и денег сэкономит подобный разговор?
  • Каких рисков мы сможем при этом избежать?
  • Нужно ли нанимать людей на полную ставку со старта или достаточно фрилансеров на проектной работе?
  • Что позволит быстрее накопить опыт и исправить свои ошибки?
  • Сколько реально стоит пара часов эксперимента с фрилансером?
  • Почему стоимость обеда в столовой является препятствием для получения важного опыта?
  • Что на самом деле является тормозом?
  • Как эту проблему можно было бы решить?
  • Кто сможет в этом помочь?
  • Является ли провал первых экспериментов признаком неправильно выбранного направления или всего лишь уроком, из которого нужно извлечь новые принципы и двигаться дальше?
  • На какой итерации работы с фрилансером вы ожидаете его 100% эффективности?
  • Отобьет ли это в итоге все ваши изначальные затраты на эксперименты?
  • Каково будет соотношение вашей прибыли и рисков начального этапа на длительных периодах?
  • Осознаете ли вы всю важность принятого сейчас решения?
  • Готовы ли вы нести полную личную ответственность за его последствия?
  • Несете ли вы также полную личную ответственность за отказ от выполнения этого плана?
  • Является ли процесс перехода к новому стилю работы проектом?
  • Требуется ли этому проекту план?
  • Сколько времени стоит потратить на его разработку и стресс-тестирование?
  • Кто смог бы вам в этом помочь?
  • Какой приоритет имеет разработка этого плана?
  • Действительно ли текущие задачи являются важнее? Почему?
  • Честны ли мы сами с собой, отвечая на этот вопрос?
  • Что говорят по поводу этого вопроса другие?
  • Какова ценность дня нашей работы в контексте выполнения ее в прежнем привычном стиле исполнителя?
  • Какова будет будущая ценность дня нашей работы в контексте управления другими?
  • Что означает «минус день» в рамках нового плана? Минус неделя? Минус год?
  • Понимаем ли мы, что мы не «зарабатываем» прямо сейчас а «тратим впустую» деньги, поскольку мы отнимаем это время у гораздо более эффективного, интересного и прибыльного будущего?
  • Будет ли расти со временем эффективность нашей работы как менеджера и наша команда?
  • Как это отразится на доходе?
  • Где находится максимально прибыльная точка в нем: в конце или в начале?
  • Если мы забираем день в начале, не теряем ли мы день также и в конце, где прибыль — максимальна?
  • Какова тогда реальная стоимость сегодняшнего дня, проебаного на пустую работу за копейки?
  • Какова его экономическая, а не бухгалтерская прибыльность?
  • Экономическая прибыльность недели? Месяца? Года?
  • Каков реальный наш риск в случае полного забивания на текущую рутину в пользу перехода к менеджменту?
  • Как мы могли бы его минимизировать?
  • Можно ли разработать план с минимальными текущими рисками и максимально возможной скоростью движения к менеджменту?
  • Что является препятствием к его разработке?
  • Это — истина или всего лишь наше мнение?
  • Даже если первая версия плана окажется неэффективной, сможем ли мы учитывать ошибки по ходу и в итоге прийти к реально работающему процессу?
  • Будет ли он приятным лично нам?
  • Как сделать его приятнее?
  • Важно ли сделать его приятным?
  • Сможем ли мы выполнить неприятный нам план?
  • Тогда не является ли этот план заведомо невыполнимым?
  • Что, если сделать упор не на скорость, а на удовольствие от процесса перехода?
  • Уже веселее, правда? :)

Я перешёл от состояния «планирую по вечерам, чтобы с утра было эффективнее работать» к «планирую с утра, это и является моей основной и единственной работой» не сразу, а постепенно, с повышением качества планирования. Чем больше опыта — тем лучше планы. Чем лучше планы — тем больше эффективность именно этой работы, соответственно уже нет соблазна вваливать самые продуктивные часы в тупое исполнение планов.

И, когда планы начинают исполняться ближе к вечеру, в уже не особо свежем состоянии, внезапно возникает недетская мотивация сделать их исполнение максимально простым путем переноса креативности на утро. То есть «думать» — это утром, а «тупо кнопки жать» уже можно и вечером. И, поскольку это тяжело мне как человеку без P в «коде», нет соблазна оставить эту тупую работу себе навсегда :)

Даже когда я вынужден лично исполнять какие-либо из своих планов, я не воспринимаю это как работу. Это — вынужденное и временное занятие неэффективной роли, и из этого состояния нужно выходить чем быстрее, тем лучше. Нет цели «стать лучшим исполнителем своих планов», есть цель «поскорее избавиться от необходимости их выполнять своими силами». Для этого, собственно и есть планирование.

Из бонусов такого подхода: утро можно проводить вне офиса, поскольку «думать» не требует ничего, кроме ноутбука или даже айпада с клавиатурой. Выезжаю куда-нибудь подальше на машине, планирую 3 часа, а к обеду уже возвращаюсь в офис дуплить над исполнением и делегированием. Если ещё вздремнуть часок после обеда — вообще лепота.

Что я делаю не так?
Чего я не учел?
Как у вас распределены рабочие часы?
Какой процент времени уделяется планированию?
Что посоветуете?

VN:F [1.9.20_1166]
2 голосов
Планировать или работать?, 5.0 out of 5 based on 2 ratings
23 комментариев
старее
новее большинство голосов
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии
Svift

Вопросы к себе — это самое тяжелое! Как бы на них честно ответить? Как понять, что ты честно отвечаешь?

Антон

В предыдущем воплощении твоего блога мы почти спорили на эту тему)
У меня основной целью этого года было максимально убить фрустрацию, которая блокировала действия и не давала реально продвигаться в работе. Цель я более-менее достиг за счет следующей стратегии:
1. Общее планирование — тупо вектор развития проекта
2. Действия
3. Действия
4. Неудача — поиск решения
5. Планирование
6. Действие
7. Действие
8. Корректировка вектора
и дальше с пункта 2
Это практически принцип PDCA (по-нашему: ПДПД). Планируй, делай, проверяй, действуй.
— Рабочие часы распределены 80% действие (постановка/проверка задач, анализ, разрешение переменных ситуаций) 20% выработка дофомина за счет целеполагания.
— Чего не учел — не возможно сказать что-то уверенно, но складывается ощущение, что чем бы ты не занимался, для того, что ты делаешь нужна полноценная пиромидальная структура управления с А-Б-С level менеджерами, потому что твой рабочий график не совпадает с тем, чтобы иметь только С и управлять ими.
— Ничего не советую, желаю удачи в делах)

Антон

В моем случае ответ на все вопросы про совпадение бизнеса с жизненными ценностями и смыслами — ДА, и я очень рад, что смог к этому прийти.

Все, что касается фрустрации и прокрастинации В МОЕМ СЛУЧАЕ не от ложности целей, а наоборот — от понимания большого количества чеклистов, по которым нужно садиться и работать чтобы достичь результата, и неспособности выбрать, с чего именно начать. Короче — напланировал столько, что план просто блокируют деятельность.

Фрустрация/прокрастинация для меня является признаком того, что на следующую итерацию действий пришлось слишком много фантазий/планирования. Это как вдохнуть 4 раза подряд вместо того чтобы 2 раза вдохнуть и 2 раза выдохнуть.

В итоге, будучи в состоянии самозанятости (я понимаю, что это скорее всего не твой случай), мне помогает именно чередование малой дозы планирования и дозы деятельности.

Что касается целепогалания по smart, я не особо фанат того чтобы загонять все в терминологию и какие-то рамки, имхо — каждый итерационно и интуитивно находит свой способ целеполагания, с использование чужого опыта или нет.

По поводу дофамина — я имел в виду получение энергии на действия за счет планирования (представления результатов). Это корявообъясненная сложная материя, но в целом в это входит наблюдение за конкурентами, чтение саксес стори, исследование рынка и общее вью на индустрию в попытке предсказать будущее и свою роль в нем.

Ну а что касается вселенских вопросов о счастье — для меня очевидно, что счастье это потоковое ощущение, растянутое во времени, которое не привязано к конкретному достижению, и при отсутствии страдания нет причин не быть счастливым прямо сейчас. Ну а если есть страдание, его устранение — ключевое действие на пути к счастью. Поэтому конечно:
— не нужно;
— нельзя;
А ты согласен?

*в целом мне не особо нравится новый формат постов/комментариев, в которых задается 15-20 вопросов, хз как с этим взаимодействовать)

Антон

Мне кажется, все проще.
Способ «отвечать вопросом на вопрос» существует давно и для большинства читателей наверняка является отталкивающим просто потому что это неудобный формат коммуникации. Не потому что вопросы неудобные и заглядывают в темные уголки человеческой души, а тупо потому что это выглядит грубо и гораздо более надменно, чем когда раздаешь советы.

Я спокойно отношусь к этому как к эксперименту, просто фидбек.

Отчечу только на первый вопрос из списка, опять же просто потому что комментарии не очень удобный формат анкетирования:
> не удобно взаимодействовать с автором.

По-моему способность учиться у других не в том, что ты только задаешь вопросы. Можно успешно учиться обмениваясь любыми репликами: и утвердительными, и вопросительными.

Другое дело, что люди разные, и каждому нравится свой формат. Я болею графоманством, мне нравится писать портянки, кому-то нравится локончное «заебись» или «иди нахуй», так что это вопрос формата. Но просто писать список вопросов с претензией, что они кого-то изменят — вряд ли сработает, хотя можно посмотреть, как пойдет.

Я не следил и не знаю, в чем выражалась твоя роль учителя, но такой формат выглядит как попытка смотреть на мир глазами молодежи через ношение худи Trasher.

Антон

Я понимаю мотивацию, и как уже написал, абсолютно нормально отношусь к таком формату как к эксперименту.

Важно: нет, я не обращал внимание, на то, что вопросы неудобные, я написал ровно наоборот:
«Не потому что вопросы неудобные и заглядывают в темные уголки человеческой души, а тупо потому что это выглядит грубо и гораздо более надменно, чем когда раздаешь советы.»

Это была ключевая мысль о том, что тебе, возможно, какжется, что ты задачаешь очень точные вопросы, которые открывают людям глаза, и они с бутылкой водки уходят на кухню думать о смысле жизни; А я говорю, что они уходят просто потому что такой формат коммуникации их баунсит.

Я сейчас посмотрел предыдущую запись твоего блога, и на мой взгляд, комментарии к ней иллюстрируют мою мысль.

Михаил задает вопрос, ты отвечаешь вопросом. Он уточняет вопрос, ты снова наваливаешь вопросом, после чего он просто уходит. Почему он уходит? На мой взгляд, потому что это не диалог.

Ты говоришь об эгоистичном желании получать от блога, что абсолютно нормально. Но по сути ты предлагаешь формат подхода к незнакомым людям на улице и задавания им интимных вопросов. Наверное, надеяться на полный искренний ответ в этом случае трудно.

По-моему гораздо более продуктивный формат это озвучить проблему, например «я алкоголик». Часть людей будет сопереживать, из этого получится какой-то диалог, который натолкнет на какие-то идеи. Из этой части найдется пара человек, которые страдали от алкоголизма и вылечились, и с ними уже получится глубокий диалог.

Короче, я бы ввел какую-то количественную метрику вроде «чей комментарий в треде был последним» чтобы понимать, насколько это анкетирование реально полезно с точки зрения обучения и получения обратной связи с блога.

Антон

Из всего сказанного единственное, чего я не могу понять (хотя пытаюсь):
«Поиск правильных вопросов для меня гораздо важнее ответов на них, поэтому я всегда буду разговаривать вопросами, а не утверждениями.»
Не вижу связи между двумя частями предложения.

Влад

Чрезмерное планирование — одна из разновидностей прокрастинации.

Или как в том старом анекдоте про «реально и виртуально»:
* * *
-Папа, а что такое виртуально и что такое реально?
— А ты пойди и у всех членов семьи спроси, отдадутся ли они негру за 3.000 долларов за ночь.
Подходит сынок к маме и спрашивает:
-Мам, ты бы отдалась негру за 3 штуки баксов?
— Ну, сынок, понимаешь, денег нету, вас кормить нечем. Отдалась бы!
Подходит мальчик к сестре и тоже самое
— Ты бы отдалась негру за 3 штуки?
— Ну, понимаешь, денег нету, на дискотеки ходить надо. Отдалась бы.
Подходит к дедушке и тоже самое спрашивает. Дед ответил, что пенсию не платят, поэтому — отдался бы.
-Так вот сынок, говорит папа, ВЕРТУАЛЬНО у нас 9 штук баксов, а РЕАЛЬНО — две проститутки и старый п*рас.

Александр Хмелев

Sprint. 2 часа план. 2 недели код.
10 минут в день на коррекции.

Все софтостроение так живет. Реальное. Не самоделкины из 2000х.

У самоделкиных влажные мечты, идеи, планы, книжки и прочее прочее прочее. Но!

Самоделкины измеряют мир в IT своим успехом в 2000х. Не догадываясь он (успех) не в них, а в ситуации. Рынок был пуст. Кто вошёл того и тапки. Сейчас рынок забит. Идею спилят за неделю.

Поэтому победит тот кто образован и практикой эти знания подтверждает. И настолько крут в этом симбиозе, что никому не догнать. Вот о чем нужно заботиться. Никому не догнать это значит, что идеи воплощаются в код и продукт с такой скоростью что обгоняют копировщиков. !!!. Ничего себе задачка? Увы, именно так. IT гонка. Жёстче бизнеса.

Я был самоделкиным, но вовремя перекрасился, чего и вам рекомендую. В индустрии намного интереснее и жизни-денег больше. На порядки.

По теме вывод («я так вижу» (с)):

1. Кто просто образован тому планы идеи и фейлы из-за «бесконечно далеки они от народа».
2. Кто просто практик тот всегда будет исполнителем, что для бизнесмена по определению фейл.

Поэтому сама постановка вопроса ИЛИ — вот главная ошибка. Никаких или. И. Пропорции в сторону практики. У меня Парето.

Александр Хмелев

Вам явно нечего делать. Это не диалог, это спам какой-то. Какой кпи этого времяпрепровождения? 0. Откланиваюсь.

Александр Хмелев

1) Идеи — так: https://probusiness.io/ideas/6505-kak-bystro-i-deshevo-proverit-ideyu-viktor-prokopenya-o-metode-pretotipa.html
2) Реализации — спринт, пробовали методологий много, эта ок.
3) Метрики — корп. стандарт же есть. Сводится тупо к бабкам в день ))).
4) Я не производственник )))). Я — и производство (more 100 prj) и менеджмент (три команды сменил) и наука (к.т.н. д.э.н.) и образование (проф ВУЗа, тренер ЯП).
5) Вывод про ИЛИ он же был из сабжа. Если неясно — не разжую. Сорян.
Ну и правда на этом все. Пока

Макс Пастухов

Спасибо!

Я немножко другое имел в виду, когда говорил «производитель», и у Адизеса это подробнее расписано.
Это — про тип менеджмента человека, а не про то, чем он занимается.
То есть это больше про то, каким целям и методам он отдаёт предпочтение, будучи сам менеджером.
Сама занимаемая роль при этом не столь важна.
Я видел ярко выраженных производителей и в разработке, и в маркетинге, и даже в религии.

Можно это воспринимать как «тип характера», и в более сложном и тонком варианте это у Далио реализовано в его Dot Collector, применяемый для менеджмента внутри компании.
То есть они определяют идеальный набор характеристики роли исходя из теории и практики, затем ищут подходящего человека и компенсируют недостающее добавлением в команду тех, кто ими обладает.
И все это идёт не на уровне девочек из HR, а на уровне постоянного мониторинга и характеристик, и и взаимодействий, и результатов. Отдельная команда софт пилит под это дело.
Самое важное тут — учёт веса вклада того или иного эксперта в финальное решение на основе этих его характеристик, «believability».

Я все это спрашиваю и объясняю потому, что готов изменить свое мнение по поводу своих подходов, если найду хорошие аргументы к этому.
И, если у вас есть абсолютная уверенность в методах, свойственных производителю, есть два варианта:

1. Вы — производитель по натуре и не готовы компенсировать недостающие элементы другими.
Соответственно, ваше мнение имеет ограниченное применение, поскольку вы не пробовали других подходов.
Даже в этом случае ваши слова имеют ценность, поскольку производитель имеет гораздо больше технической экспертизы, как правило.
То есть с вопросом «как именно?» — идти надо именно к нему.
Там будут и инструкции, и методы, и процессы.
Но, к сожалению вопросы «что именно?» или «почему именно так?», а уже тем более «зачем?» производители не любят.

2. Вы смогли создать цельную команду, способную ко всем стилям менеджмента, перепробовали все-все подходы, и в итоге остановились именно на этом.
При этом вы замеряли эффективность других подходов, и сделали рациональный, а не эмоциональный, выбор.
Тогда мне стоит, действительно, копать этот вопрос глубже.

И для меня тут ценность была бы даже не в финальном вашем решении, а в том негативном опыте, полученном по ходу: что именно не сработало, каковы причины, по вашему мнению?
Это может показаться странным, но «как правильно делать?» меня не интересует.
«Как правильно» не учитывает возможных рисков, которые не были реализованы в отдельно взятой истории отдельной компании, но они обязательно реализуются где-то еще, вопрос накопления количества игр.
Я больше разбираю риски, то есть «как не надо?» — гораздо ценнее лично для меня.
«Делай как я» обычно заканчивается с истощением очередного золотоносного рудника.

И вот ключевой вопрос тут: вы действительно пробовали другие варианты?
Какие именно? Как хорошо или плохо они работали?
Какие критерии были использованы при финальном выборе?
Какие ещё идеи есть в голове по поводу адекватности выбранных критериев?

PS: Вот вы мне кинули ссылку на метод «претотипа», оформленный в виде инструкции.
Какая дата публикации этого поста?
Эта идея возникла у вас в голове или была взята снаружи?
Если вы копнете архивы СВРУС, то я подобный метод предлагал (и использовал) еще в 2002-2003 годах, уже и не вспомню точно.
Тогда эта идея казалась слишком смелой и я встретил ощутимое сопротивление от некоторых членов комьюнити.
И причина этого, по моему мнению, лежит в том факте, что мы не готовы меняться без внешней мотивации, то есть «набитых шишек».
Как и тогда людям казалось, что «не нужно усложнять», так и сейчас.
И именно понимание этого фактора заставляет меня задавать «гнилые» вопросы и себе, и другим раньше, чем на них пришлось бы отвечать перед объективной реальностью.

Убежденность в своей правоте, вообще, самый большой риск, безотносительно деятельности.
Даже есть «железобетонные» факторы в поддержку этого и полное отсутствие найденных рисков, означает ли это их отсутствие?
Или это — всего лишь признак недостаточного объема накопленных данных и опыта?
Моя личная стратегия — сомневаться во всем, особенно в своих убеждениях.
То есть я не вижу ценности в целях, планах и даже результатах на выходе, а вижу ценность в поиске рисков и процессе их минимизации.
«Чтобы заработать деньги, стоит для начала научиться, как бы их не потерять» (с) Баффет, Далио, Адизес, Атаман и еще куча уважаемых мной людей.