Упрощение планов

Расскажу один «лайфхак», как бороться с прокрастинацией при переходе от планирования и стресс-тестирования к исполнению.

Если на этапе планирования мы получили «мечты на тему», на этапе стресс-тестирования — превратили их в более-менее реалистичный план с проработанными рисками, включая отсутствие нашего героизма в процессе, то вот на этапе исполнения вроде как простые на вид задачи могут стать непреодолимой преградой, особенно если их там — реально много.

«Начало — половина дела», причём именно в контексте тяжести того самого первого шага. И, если разобрать этот момент подробнее, внезапно окажется, что все упирается обычно в слабую проработанность плана. Мы планируем обычно «крупными мазками», но вот детали этих «мазков» приходится изобретать уже по ходу. И, если мозг чувствует, что его собираются напрягать, он всячески упирается.

Лично мне помогает следующий подход: вместо того, чтобы пытаться себя заставить «работать по плану», я занимаю позицию: «план ещё сыроват», и начинаю заниматься его упрощением, то есть раскрытием тех самых деталей, требующих работы мозга.

И, в свою очередь, эта работа так или иначе заставляет открывать все необходимые для работы инструменты, писать контент, кодить, отправлять письма, чатиться, общаться с командой и так далее. В итоге, незаметно, включаюсь в работу. То есть всё последующие планы на сегодня щелкаю уже как семечки.

Упрощение планов я воспринимаю не сколько как реальный метод их приведения к простому виду, а больше как мотивационную технику. К тому же, она позволяет выполнять планы даже в отведенное для планирования время без угрызений совести. Это — на случай, если вдруг очередь нереализованных планов слишком вырастает.

Тут, кстати, я остерегаюсь слишком большого количества планов на ближайшее будущее: при достижении критического их числа мозг уже воспринимает это как кризис, и реагирует соответственно. То есть лучше все-таки операционным планированием сильно не увлекаться и не обгонять исполнителей.

Вообще, по-хорошему, если смотреть внимательно на то, что же именно рекомендует Адизес, операционное планирование на ранних этапах даже противопоказано. Там нужно «просто делать», реагируя на запросы клиентов. Если слишком много думать, делать получится меньше. Бюрократия на старте лишь тормозит процесс. Как сам автор метко выразился: «У бюрократа бизнес будет идти ко дну, но в соответствии с утвержденным планом!»

Но, на моей практике, с развитием навыка планирования и стресс-тестирования экономия даже при операционном планировании получается существенной, гораздо выше затрат на тестирование. Тут важно только понимать ценность скорости и тормозить себя, когда время перестаёт реально экономиться. Поэтому лучше все-таки планировать операционку «большими мазками», не сильно закапываясь в детали. 5-10 минут планирования на работу в 2-3 часа реально экономят 1-2 часа, в среднем. Не замерял пока, говорю просто по ощущениям.

Даже с точки зрения улучшения нашей модели мира с целью принятия качественных решений скорость — ключевой фактор. Чем быстрее реализуем наши планы — тем быстрее получаем реакцию рынка на них. И, чем быстрее реакция, тем скорее мы её учтем в следующих планах, то есть при фокусе на скорости работы даже планы на выходе будут качественнее, чем если бы мы попытались проработать все детали со старта.

На этом, кстати, «срезаются» многие новички в планировании, и я в том числе. Кажется, что план без мельчайших деталей — не план, но если немного включить мозг, все становится на свои места: операционные планы мы всегда пишем под конкретных исполнителей, и если уж им требуются настолько мелкие детали, что мы должны тратить все свое время на их описание, то проблема у нас уже — не с планированием, а с подбором исполнителей. Разработка плана для дебила займет неограниченное время.

И вообще: попытка экономить на исполнителях оправдана только на масштабах, когда одну и ту же работу будут выполнять сразу несколько человек параллельно. На старте же, когда в команде, в основном, «универсалы», их уровень профессионализма выходит на первый план, а не экономия. Основной фактор и риск тут — время, а не затраты на небольшую команду. Попытка сделать то же самое «дешевле» или даже самостоятельно увеличивает и сроки, и риски неограниченно.

Основная ошибка начинающих менеджеров — неправильная постановка целей при найме первых сотрудников. Хочется «закрыть позицию» поскорее, поскольку работа не работается. Возникает halo effect («нимб»), когда даже откровенно слабый кандидат воспринимается как гений и спаситель. Все потому, что сравнивается он не с идеальным образом человека на этой роли, а с его отсутствием. Выводы можете сделать сами.

Разработка и формализация процессов понадобятся только в рамках уже выросшей организации, и даже тогда эту скучную работу лучше делегировать самим же исполнителям. Им это будет не так уж и сложно, а вот экономия времени менеджера — колоссальная. Премирование за документирование своей работы творит чудеса, короче. И не только в бизнесе, и не только в частном секторе.

На первых же этапах лучше спускаться сверху-вниз от стратегии к тактике, занимаясь исключительно планированием 1-2 недели, а вот на операционном уровне уже важно соблюдать некоторый баланс между планированием и исполнением. И, когда это возможно, делегировать планирование самим же исполнителям, но с учётом стратегического плана.

По делегированию планирования, кстати — отдельная большая тема, которую мне ещё предстоит копать. Если вдруг у кого есть опыт — с удовольствием бы послушал.

Я вот эту тему с наймом людей тут не зря раскрыл, поскольку если это делать правильно, то и планирование получается и проще, и эффективнее. Чем меньше деталей требуется объяснять и разжевывать, тем меньше нагрузка на менеджера. Если у нас не получается писать исполнимые планы для Васи, то, может, стоит попробовать писать их для Пети? Да, Петя может быть дороже, но все ли затраты и риски мы тут учли? А если ещё учесть и скорость Петиной работы?

Попытка экономии на первых сотрудниках может превратить и так нелёгкую работу начинающего менеджера в сущий ад, или даже вообще заставит опустить руки. Наблюдал это не раз с другой стороны забора, в общении с одногруппниками-айтишниками. Кумары и Раджеши, может, и стоят в 2 раза дешевле, но обходятся, в итоге, как новый автомобиль бизнес-класса в максимальной комплектации. С другой стороны, профессионалу зарплата чуть выше рынка даёт некислый такой прирост производительности и лояльности, а работа менеджера становится по-настоящему эффективной. Тот самый вопрос об адекватности принятых решений.

Поэтому, стратегический менеджмент отнюдь не отменяет нужды в менеджменте линейном, хотя бы на уровне анализа чужих типовых ошибок и осознанного их избегания.

Как у вас дела с этим?
Чего я не учел?
Что посоветуете?

VN:F [1.9.20_1166]
4 голосов
Упрощение планов, 3.0 out of 5 based on 4 ratings
13 комментариев
старее
новее большинство голосов
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии
alex

Открыл статью, думаю прочитаю, начну работу работать… Короче пусть пока повисит, потом прочитаю, потом начну работать

Parser

Слишком большая плотность мысли на один пост в последнее время, как-то устаешь после середины, «мозг чувствует, что его собираются напрягать, он всячески упирается» всеми копытами.

Соглашусь, вся эта прокрастинация у здорового человека упирается в неудобоваримость плана — слишком крупный кусок работы который непонятно с чего конкретно начать.
Возьму на вооружение формулировку «план ещё сыроват», этот диагноз хорошо смещает фокус с «я бездарность и буксую на ровном месте» на «план не соответствует возможностям исполнителя».
По поводу множества задач — я открыл для себя Todoist и выгрузил из мозга туда уже более 200 задач — отличные ощущения.

Макс Пастухов

Кстати, да: сам обратил внимание, что чем больше думаешь, тем больше мыслей :)
Шутка, понятно дело, но вот то, что уже не шутка: когда привыкаешь думать вопросами, мозг продолжает думать так же всегда, в том числе и когда пишешь что-то цельное, отнюдь не собираясь это разбирать по кусочкам.
Вот вроде как и начинаешь про одно писать, и тут же видишь разные какашечки под ногами, требующие внимания.
И тут уже возникает следующий вопрос: зачем же я все это пишу?
Если сам для себя, больше для своей же мотивации и более глубокого понимания, то тогда тормозить не стоит, и не торможу.
Если бы книгу писал или вредные советы, пришлось бы все это барахло причёсывать, да упрощать.
А так, да: мои тексты все больше становятся похожи на списки вопросов.

Теперь, по поводу менеджеров задач: после твоих слов словил себя на том, что уже давно не открывал Трелло в части работы.
Вроде он и нравился раньше, а теперь вот перестал быть нужен.
Попытался задуматься над причинами этого, и понял, что теперь я просто уже привык разлеплять пельмени и объяснять сам себе по ходу, зачем мне это нужно.
Соответственно, поскольку в Трелло нет версионирования досок, да и плодить их количество смысла нет, смысл его как инструмента лично для меня исчез.
Да и для команды: когда ожидаешь, что через пару дней план может кардинально измениться, и планы делаешь короче, и не пытаешься их оформить красиво.

В Трелло у меня остались только идеи: что почитать, что можно было бы теоретически сделать.
То есть в качестве «свалки идей» он хорошо свою роль выполняет.
Ну или какие-нибудь бытовые или мелкие организационные таски, вроде организации рабочего места.
Да и их бы постепенно из Трелло убрал бы, на самом деле: долго переключаться между приложениями.
Нужно что-то думать по этому поводу, но пока не думается.

Юрий Жданов

Привет, Макс!

А как у тебя сейчас версионирование планов осуществляется технически?
Я пошёл по простому пути, поскольку команды пока нет, по-прежнему в статусе самозанятого. Тупо док в dynalist. Это просто текст-свёртыш. Его легко скопировать, когда хочешь сделать новую версию, и убрать прежнее в архив.

Макс Пастухов

Привет, Юра!

Тоже использую аутлайнер, но несколько по-другому организую: все версии идут одна под другой, а аргументы — под этими версиями.
Таким образом гораздо легче потом видеть эволюцию идей и разбираться с исходными причинами ошибок.
То есть «убирать в архив» — хреновая стратегия, на самом деле, поскольку фокусирует внимание на текущей версии, а важно понимать со старта, что архив с аргументами тут гораздо важнее любой текущей версии.
В любом плане важно не то, что мы видим в текущий момент, а весь тот путь, который нас туда привёл.

Михаил И.

Как раз сейчас столкнулся с проблемой подбора исполнителей. Только я нахожусь на месте исполнителя (digital на удаленке). Со своими задачами справляюсь, потому как я тот самый универсал. Постоянно приходится выполнять не свои задачи и мне садятся на шею те, кому не хватает подробных инструкций. Был финиш, когда руководство решило поставить надо мной 18-летнего проект-менеджера. Для них это был «спаситель», потому как происходит текучка кадров. Естественно, ситуацию это не спасло, и последствия были разрушительны.

Тут я задался вопросом о компетентности руководства и правильное ли место работы я выбрал, хотя свою миссию я уже выполнил. Мне было необходимо обучиться нужным скилам на практике.

Макс Пастухов

Начал уже было писать про «снижение контроля повышает адаптивность и креативность», но потом все-таки обратил внимание на контекст: ты ведь пишешь с позиции подчиненного, а не менеджера.
Вот если бы все то же самое описал бы твой 18-летний менеджер или твой виртуальный начальник, в их глазах ситуация уже выглядела бы совсем по-другому.
Я не вижу смысла тут Адизеса пересказывать, но просто учти, что при развитии компании универсалы неизбежно уходят в сторону, и у них это отнюдь не вызывает радости.
Ну не может растущая организация больше зависеть от креативности и продуктивности пары человек.
И менеджера за это винить не только глупо, но и нельзя: он ведь все делает правильно, на самом-то деле.
Это если я вдруг правильно понял контекст, и тут речь шла именно о росте, а не о закручивании гаек как реакция менеджмента на потерю своей адаптивности.

И ты, думаю, сам в будущем будешь воспринимать свою ситуацию совсем по-другому со стороны менеджера, когда под твоим руководством окажется кто-то ещё

Если чисто по-человечески, то да: сочувствую.
Чувства «универсалов» и «старичков», как и их действия на следующих уровнях опять же у Адизеса описаны.
Это на случай, если вдруг решишь остаться и интересно, что с тобой будет дальше.

Михаил И.

Речь была о растущей организации. С позиции менеджера и руководства конечно же все будет выглядеть по-другому. Менеджера я не виню. Есть привычка винить больше себя. Крутым спецом себя не считаю, но относительно других работников, возможно, выгляжу крутым (так говорят). Это уже 4-й менеджер за 3 месяца, и я решил сделать паузу, видимо терпение закончилось или просто выгорать начал, т.к. финансового вознаграждения нет. Практически бесплатно работаю, ну не мудак ли? Хотя как я говорил — миссия выполнена и возможно это оправдание не работать.
*дальше неожиданно понеслась рефлексия

Пообщаюсь с командой, может и останусь. После твоих слов, появилась реальная мотивация почитать Адизеса, как-то смотрел уже видео с ним, спасибо!

Михаил И.

Ну вот уже глянул выжимку про жизненные циклы, очень интересно, залип. Может и не просрал бы свой бизнес раньше, изучая эту тему.
Кстати, компания, в которой я работаю сейчас, на стадии младенчества находится и работает по франшизе.

Макс Пастухов

90% «нас», прочитав Адизеса, не просрали бы :)
Лучшая его книга на эту тему — «Управление жизненными циклами корпорации»
Ещё тест его рекомендую пройти, а потом подробно разбирать свой тип в его «решебнике»:
«Стили менеджмента: эффективные и не очень», что-то типа того

Parser

Михаил, это классика, как в анекдоте: больше всех в колхозе работал конь, но не он стал председателем.

Михаил И.

И в последствии наверное появилась поговорка: «Ешь – потей, работай мерзни!»