Расскажу один «лайфхак», как бороться с прокрастинацией при переходе от планирования и стресс-тестирования к исполнению.

Если на этапе планирования мы получили «мечты на тему», на этапе стресс-тестирования — превратили их в более-менее реалистичный план с проработанными рисками, включая отсутствие нашего героизма в процессе, то вот на этапе исполнения вроде как простые на вид задачи могут стать непреодолимой преградой, особенно если их там — реально много.

«Начало — половина дела», причём именно в контексте тяжести того самого первого шага. И, если разобрать этот момент подробнее, внезапно окажется, что все упирается обычно в слабую проработанность плана. Мы планируем обычно «крупными мазками», но вот детали этих «мазков» приходится изобретать уже по ходу. И, если мозг чувствует, что его собираются напрягать, он всячески упирается.

Лично мне помогает следующий подход: вместо того, чтобы пытаться себя заставить «работать по плану», я занимаю позицию: «план ещё сыроват», и начинаю заниматься его упрощением, то есть раскрытием тех самых деталей, требующих работы мозга.

И, в свою очередь, эта работа так или иначе заставляет открывать все необходимые для работы инструменты, писать контент, кодить, отправлять письма, чатиться, общаться с командой и так далее. В итоге, незаметно, включаюсь в работу. То есть всё последующие планы на сегодня щелкаю уже как семечки.

Упрощение планов я воспринимаю не сколько как реальный метод их приведения к простому виду, а больше как мотивационную технику. К тому же, она позволяет выполнять планы даже в отведенное для планирования время без угрызений совести. Это — на случай, если вдруг очередь нереализованных планов слишком вырастает.

Тут, кстати, я остерегаюсь слишком большого количества планов на ближайшее будущее: при достижении критического их числа мозг уже воспринимает это как кризис, и реагирует соответственно. То есть лучше все-таки операционным планированием сильно не увлекаться и не обгонять исполнителей.

Вообще, по-хорошему, если смотреть внимательно на то, что же именно рекомендует Адизес, операционное планирование на ранних этапах даже противопоказано. Там нужно «просто делать», реагируя на запросы клиентов. Если слишком много думать, делать получится меньше. Бюрократия на старте лишь тормозит процесс. Как сам автор метко выразился: «У бюрократа бизнес будет идти ко дну, но в соответствии с утвержденным планом!»

Но, на моей практике, с развитием навыка планирования и стресс-тестирования экономия даже при операционном планировании получается существенной, гораздо выше затрат на тестирование. Тут важно только понимать ценность скорости и тормозить себя, когда время перестаёт реально экономиться. Поэтому лучше все-таки планировать операционку «большими мазками», не сильно закапываясь в детали. 5-10 минут планирования на работу в 2-3 часа реально экономят 1-2 часа, в среднем. Не замерял пока, говорю просто по ощущениям.

Даже с точки зрения улучшения нашей модели мира с целью принятия качественных решений скорость — ключевой фактор. Чем быстрее реализуем наши планы — тем быстрее получаем реакцию рынка на них. И, чем быстрее реакция, тем скорее мы её учтем в следующих планах, то есть при фокусе на скорости работы даже планы на выходе будут качественнее, чем если бы мы попытались проработать все детали со старта.

На этом, кстати, «срезаются» многие новички в планировании, и я в том числе. Кажется, что план без мельчайших деталей — не план, но если немного включить мозг, все становится на свои места: операционные планы мы всегда пишем под конкретных исполнителей, и если уж им требуются настолько мелкие детали, что мы должны тратить все свое время на их описание, то проблема у нас уже — не с планированием, а с подбором исполнителей. Разработка плана для дебила займет неограниченное время.

И вообще: попытка экономить на исполнителях оправдана только на масштабах, когда одну и ту же работу будут выполнять сразу несколько человек параллельно. На старте же, когда в команде, в основном, «универсалы», их уровень профессионализма выходит на первый план, а не экономия. Основной фактор и риск тут — время, а не затраты на небольшую команду. Попытка сделать то же самое «дешевле» или даже самостоятельно увеличивает и сроки, и риски неограниченно.

Основная ошибка начинающих менеджеров — неправильная постановка целей при найме первых сотрудников. Хочется «закрыть позицию» поскорее, поскольку работа не работается. Возникает halo effect («нимб»), когда даже откровенно слабый кандидат воспринимается как гений и спаситель. Все потому, что сравнивается он не с идеальным образом человека на этой роли, а с его отсутствием. Выводы можете сделать сами.

Разработка и формализация процессов понадобятся только в рамках уже выросшей организации, и даже тогда эту скучную работу лучше делегировать самим же исполнителям. Им это будет не так уж и сложно, а вот экономия времени менеджера — колоссальная. Премирование за документирование своей работы творит чудеса, короче. И не только в бизнесе, и не только в частном секторе.

На первых же этапах лучше спускаться сверху-вниз от стратегии к тактике, занимаясь исключительно планированием 1-2 недели, а вот на операционном уровне уже важно соблюдать некоторый баланс между планированием и исполнением. И, когда это возможно, делегировать планирование самим же исполнителям, но с учётом стратегического плана.

По делегированию планирования, кстати — отдельная большая тема, которую мне ещё предстоит копать. Если вдруг у кого есть опыт — с удовольствием бы послушал.

Я вот эту тему с наймом людей тут не зря раскрыл, поскольку если это делать правильно, то и планирование получается и проще, и эффективнее. Чем меньше деталей требуется объяснять и разжевывать, тем меньше нагрузка на менеджера. Если у нас не получается писать исполнимые планы для Васи, то, может, стоит попробовать писать их для Пети? Да, Петя может быть дороже, но все ли затраты и риски мы тут учли? А если ещё учесть и скорость Петиной работы?

Попытка экономии на первых сотрудниках может превратить и так нелёгкую работу начинающего менеджера в сущий ад, или даже вообще заставит опустить руки. Наблюдал это не раз с другой стороны забора, в общении с одногруппниками-айтишниками. Кумары и Раджеши, может, и стоят в 2 раза дешевле, но обходятся, в итоге, как новый автомобиль бизнес-класса в максимальной комплектации. С другой стороны, профессионалу зарплата чуть выше рынка даёт некислый такой прирост производительности и лояльности, а работа менеджера становится по-настоящему эффективной. Тот самый вопрос об адекватности принятых решений.

Поэтому, стратегический менеджмент отнюдь не отменяет нужды в менеджменте линейном, хотя бы на уровне анализа чужих типовых ошибок и осознанного их избегания.

Как у вас дела с этим?
Чего я не учел?
Что посоветуете?

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 2.3/5 (3 votes cast)
Упрощение планов, 2.3 out of 5 based on 3 ratings
Share