Когда я начал изучать менеджмент, надеялся «свалить» с себя маркетинг и продажи. Ну, не царское это дело: с клиентами общаться, да?

Если вдруг у вас дойдут руки до Адизеса, он все расставляет на свои места, в том числе и ЧСВ, и надежды начинающих менеджеров малого бизнеса.

Какие ключевые риски на этапе «детства» любого дела? Ага: банкротство и выгорание основателей? Пока, вроде, все с ним согласны, и дружно аплодируют стоя.

Какой единственный, по его мнению, рецепт выхода из этой стадии?

Шта? «Продавать, продавать и продавать»???

Всё, магазин ковров можно закрывать: основатель продажами заниматься не готов. Да, ему может показаться, что будет гораздо проще решить эту проблему другими популярными способами:

Продажей акций компании инвесторам, ака «венчурный капитал». Это чтобы можно было деньги тратить, не думая вообще, откуда они берутся.

«Венчурная сказка» обычно заканчивается очень быстро, когда основатель понимает, что теперь он — именно что «тварь дрожащая», а «права иметь» ушло куда-то уже очень далеко за пределы компании, вместе со стратегическим планированием и внешними же KPI. И «тумбочка», из которой планировалось брать деньги, внезапно захочет их обратно, да побыстрее, можно даже уже сегодня.

Кредитов ещё можно набрать, да. Если дадут, конечно. В банках-то ведь — тоже не идиоты сидят, и они понимают, что отдавать основатель будет «свои», причём сам факт того, что денег у него сейчас нет, является хорошим показателем того, что продавать он ещё не научился. И, даже если ему и дать, откуда возьмётся это обучение или хотя бы даже желание этому учиться?

Всё эти, да и любые другие варианты, по факту, проблему вообще не решают, а всего лишь откладывают необходимость её решения на какое-то отдаленное, но отнюдь не такое уж и далекое, будущее. Эта проблема снова поставит бизнес колом через некоторое время, только теперь придётся кормить уже не только выросшую за счет халявных денег команду, но ещё и удовлетворять аппетиты инвесторов. Безграничные, к слову, поскольку им нужно будет с тебя не только сумму инвестиций вернуть, но и все остальные их ошибки скомпенсировать.

И, если внезапно основатель все-таки научится продавать (а куда он денется?), то продавать он будет уже не только за себя, но и за сотню других «счастливчиков», которым это было влом вплоть до последнего цента из тумбочки. И удовольствия от осознания этого факта не будет вообще никакого. То есть, фактически, внешние инвестиции — это такой кредит на лень и нежелание продавать прямо сейчас, который все равно придётся возвращать нереальными усилиями по продажам уже в ближайшем будущем.

Да, редким счастливчикам инвестиции достаются уже вместе с внешней же командой по маркетингу и продажам. Но тут уже в голове всплывает часто звучавшая тут раньше мысль: «потеря контроля над маркетингом или финансами равносильна потере контроля над бизнесом». Что обычно и происходит, только снаружи все эти страдания основателей уже не видны, а видна лишь уверенно идущая к успеху машина.

Основатель же скучает где-то на заднем сиденье, и ему иногда дают порулить разработкой и саппортом, допустим. «Своего бизнеса» же у него, фактически, уже нет. Разочарованные, они могут и в разработке опустить руки, и в итоге их заменяют эффективными менеджерами, а дальше машина уже набирает скорость без балласта. Если вы видите успешную и растущую компанию с инвестициями, но понятия не имеете, кто же её основатель, задумайтесь на секундочку об этом.

Вот я тут недавно озвучивал основную ошибку начинающего менеджера при поиске первых сотрудников: найм первого попавшегося человека вместо тщательного отсева кандидатов в попытке найти реально лучшего. И, если задуматься чуть глубже о причинах возникновения предпосылок именно к такому решению, внезапно окажется, что да: «Денег мало на старте».

Но вот, почему-то, ответ на более важный вопрос: «А почему, собственно, у нас мало денег на старте?» основатель склонен переадресовывать кому угодно, но только не отвечать на него самостоятельно, с полным осознанием лично своей ответственности. Самые популярные варианты отмазок я тут даже и перечислять не буду, все их и так уже наизусть знают.

Вот это вот: «было бы больше денег — был бы лучше маркетинг — стали бы лучше продажи» почему-то подразумевает, что деньги магическим образом сами собой превращаются в продажи. И вся креативность, и весь пар основателей уходит в какой угодно свисток, только не направляется туда, где он реально нужен в текущий момент.

И, даже если внезапно появляются «лишние» деньги, пойдут ли они на маркетинг? Нет, конечно: у основателя не то, что маркетингового плана нет, а вообще полный вакуум в голове в этой части мозга. По Адизесу: «Чудо становится частью плана».

И, когда в процессе этой всей далекой от маркетинга суеты основателю вдруг начнёт ощутимо не хватать рабочих рук, он возьмёт «дёшево, зато много и сразу» сотрудников, которые только усугубят ситуацию. Вместо удвоенных продаж компания начнет прожирать и без того скудный бюджет с удвоенной силой. А новые Равшаны и Джамшуты не позволят менеджеру скучать на рабочем месте. И он даже будет получать некоторое моральное удовлетворение от важного объяснения восхищенной его неземной мудростью молодёжи, с какой же стороны у компьютера находится кнопка включения питания.

Чтобы нанимать лучших, нужно хотя бы иметь деньги на это. И задача менеджера, в том числе, найти эти деньги безопасным для компании способом, без потери своего контроля над целями существования организации. И, если менеджер начинает рост компании с технарей, а не с маркетологов, откуда там вообще тогда могут взяться лучшие технари? Маленькая компания для хорошего технаря — не шанс, а огромный риск, поэтому его приходится зазывать плюшками даже толще, чем у разжиревших соседей. И я уже даже не говорю о сейлзах, которым без плотного потока качественных лидов останется только папочки на столе перекладывать в ожидании обеда.

Соответственно, первой и основной целью основателя является именно что: «Продавать, продавать и продавать!»

Не ради того, чтобы машину себе поменять, понятное дело. А именно для того, чтобы в команде работали реально лучшие: начиная с маркетологов и заканчивая технарями. И именно это решение основателя является ключевым для выхода на следующие стадии развития бизнеса. И, чем дольше основатель откладывает свои усилия именно в этом направлении, тем большие риски он на себя берет.

И первый план, который должен сделать основатель, должен быть отнюдь не «продуктовым», а маркетинговым. И он же должен исполняться в самую первую очередь, с максимальным приоритетом и фокусом, пока денег с его исполнения не хватит на любые другие типы планирования. И именно этот план будет определять в итоге и продукт, и технологии, и фич-листы, и дедлайны, а отнюдь не влажные мечты основателя.

«А что мне продавать, если и продукта ещё нет?» — вообще не отмазка, на самом деле. Маркетинговый план можно и нужно писать на любой стадии, и именно в нем будут разобраны вопросы проверки гипотез и по востребованности продукта, и по разработке его прототипов, и по максимально быстрому выходу на первые продажи.

«Кидать в стену, авось прилипнет» — хорошая стратегия, но только если у вас есть ресурсы и время на большое количество ошибок. И жена не стоит за спиной с ворохом коммунальных квитанций неоплаченных. Если же у вас бюджет — ровно на одну попытку, лучше все-таки постараться сделать так, чтобы «прилипло» с первого раза.

И ключевое тут — отнюдь не скорость разработки первой версии, как это могло бы показаться на первый взгляд. Проверка гипотез может начинаться задолго до написания первой строчки кода. Мне не тут даже в комментах кинули на днях метод «претотипа», за что автору — большое человеческое спасибо.

Я сам этим методом пользовался ещё ооочень давно, еще на заре своей карьеры предпринимателя, и он имеет право на жизнь у тех, кому не особо интересно лезть глубже. Лично я предпочитаю подход от установления взаимоотношений с клиентами, можно даже задолго до выпуска продукта, но гораздо проще делать это уже на существующих продуктах.

И это моё «предпочтение» не было высосано из пальца, а взято кусками из того же Адизеса, плюс сравнение разных вариантов в моих прошлых экспериментах, плюс наблюдение за чужим опытом. Раньше использовал его не совсем осознанно, больше интуитивно, теперь же пытаюсь применять все это уже системно, на новом рынке, с нуля, чтобы на выходе был достоверный результат.

Тут стоит понимать, что клиент — источник не только продаж, но и актуальной информации о состоянии рынка, гораздо актуальнее того, что можно было бы протестировать сугубо техническими методами вроде претотипов. Если претотип — инструмент проверки гипотез, то сами гипотезы откуда брать?

Чем лучше знаешь клиента, тем лучше гипотезы, проще говоря. А чем их дальше тестировать — вопрос уже не столь важный, сугубо технический. И, если ты реально заботишься о клиенте, ты не будешь его заставлять кликать по рекламе впустую, а возьмешь его «в оборот» еще на этапе разработки маркетингового плана, задолго до разных претотипов.

То есть, если «правильно и эффективно», основной задачей менеджера на ранних этапах должно быть именно установление доверительных взаимоотношений с клиентами, откуда уже вырастут и продукты, и их продажи. И, несмотря на растущее количество продуктов, они все — временные, и только лишь клиент является настоящей ценностью в любой компании, а отнюдь не продукт.

То есть накопление знаний о клиентах через отношения — оптимальный путь с точки зрения долгосрочного развития менеджера и компании в целом. Ключевая зона ответственности менеджера — принятие решений, и без адекватного понимания своих клиентов эти решения, ожидаемо, будут ниже качеством. Это можно временно подменять сугубо техническими «лайфхаками» в виде большого количества экспериментов в надежде на «прилипание», но ровно до момента появления конкурентов с доверительным стилем работы. Их конкурентное преимущество уже невозможно будет компенсировать повышенным объёмом работы.

Вот задайте себе вопрос, допустим: почему же крупные компании с безлимитными бюджетами так и не захоботили себе весь рынок… Или все-таки у Амазона получилось захоботить? И что же сам Джефф Безос по этому поводу говорит? Если более конкретно, то чем он сотрудников успокаивал в момент запуска их крупнейшим оффлайн-конкурентом Barnes&Nobel онлайн-магазина?

К слову, у самого Амазона тоже была солидная пачка неудачных экспериментов, так что даже знание клиентов не избавляет от факапов. Но, обратите внимание, что почему-то именно у Амазона некоторые из этих эксперименты транслировались в рост в разных сферах, а у того же Гугла, почему-то, нет. Можно ли утверждать, что разница — именно в понимании своих клиентов? И, смотря на то, как Ларри Пейдж и Джефф Безос говорят о принципах работы своих компаний и о своих клиентах, в частности, я склонен все-таки больше верить последнему.

Ориентацию компании исключительно на прибыль или технические аспекты её существования я воспринимаю как «масштабные доры» или «масштабную шаровару», это кому как понятнее. И прибыль тут — это как «трафик» в дорах или «закачки» в шароваре. С ростом качества, да и количества конкурентов старые модели неизбежно уступят место новым. И, на выходе, и деньги, и трафик и закачки будут иметь лишь те, кто достигают этих KPI не «в лоб», а через взаимоотношения с клиентом.

Вот такая вот маркетинговая философия.

Тут я снова превратился в «старого доброго маркетолога», только теперь уже в виде «маркетинг-менеджера», которому уже мало просто «сделать кассу», но нужно бы ещё и обеспечить делегирование и масштабирование этого процесса. А так, по сути, ничего так и не изменилось: продажи — впереди планеты всей.

И, к слову, обеспечить продажи в рамках команды даже ещё сложнее, чем если делать это в одиночку. Единственное, что «проще» — возможность свалить с себя несвойственные мне задачи на других, но вот объем «своих» задач ощутимо вырастает.

Так что, «халявы не будет», да :)

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.0/5 (6 votes cast)
Откуда деньги, Зин?, 3.0 out of 5 based on 6 ratings
Share