Чем дальше закапываюсь в тему принятия решений, тем больше понимания подводных камней. Именно что «подводных», для обывателя они будут ну вообще не очевидны.

Принимать решения, на самом деле, легко: поискал варианты, оценил их, выбрал наилучший. Если не увлекаться теоретизированием, этот процесс занимает минуты. На выходе — удовольствие от того, какой ты умный и быстрый. Именно поэтому и возникает иллюзия того, что все делаешь правильно.

Чтобы понять свою ошибку, часто требуются месяцы и годы, за это время уже забываешь исходные предпосылки и кажется, что в этот раз-то уже точно не наступишь на старые грабли. И даже ошибку саму по себе сложно увидеть, поскольку всегда есть соблазн назвать её «экспериментом», «обучением» или «принятием решения в условиях ограниченной информации».

Также часто сложно или даже невозможно увидеть другие сценарии развития событий. «История не любит сослагательного наклонения» хороша для самооправдания, но не для эволюции.

И проблема тут не сильно решается даже накоплением опыта. Это хорошо видно по развитию людей, вернее по полному его отсутствию. Со стороны ведь хорошо видно, что у человека — те же яйца, только в профиль, хотя для него самого новая тема кажется новой и молодёжной.

Фактически, корень проблемы лежит всегда глубже, нежели наличие или отсутствие опыта и знаний. Основная причина — в наших алгоритмах сбора и анализа информации. Даже на этапе сбора данных мы уже подсознательно ограничиваем охват поиска и фильтруем не укладывающиеся в нашу картину мира факты.

И тут, как и в любой другой области, практика выходит на первое место: если не уделять достаточно внимания «прокачиванию» этого скила, он так и останется в зачаточном состоянии.

Есть более адекватный вариант: не надеяться на себя, а искать помощи других. Толпа всегда умнее индивида, каким бы умным он сам себе ни казался. И, фактически, основное преимущество крупного бизнеса — вовлечение в процесс принятия важных решений максимального количества людей. Это если, конечно, организация ещё не превратилась к компанию одного человека и одного мнения.

В качестве «костыля» можно, конечно, искать информацию и мнения пассивно, в режиме изучения рынка. Даже одно это значительно улучшит количество и качество идей. Но, когда дело доходит до по- настоящему важных решений, самостоятельность может быть только во вред.

Я бы тут разделил менеджмент на два направления: поиск умов и поиск исполнителей. Во втором случае, понятное дело, качество решений останется на прежнем уровне. При этом компания все еще будет выглядеть большой и здоровой. Но, неизбежно, проиграет в долгосрочной перспективе тем, кто ищет именно умы.

Тут есть ещё одна ловушка: ограничение уровня принятия совместных решений. Самостоятельность даётся на нижних уровнях, а ключевые решения все еще принимаются в одно лицо. И тут уже как повезёт, но на выходе мы снова услышим лишь дифирамбы тем, кто «все правильно сделал», а утащенные дельфинами в море будут кормить крабов.

И текущее состояние компании ну вообще не является показателем её будущего, к слову. Интересно бывает почитать интервью основателей с разницей в 5-10 лет: на старте, на пике и на закате. Мне вот интересно: они сами их читают? :)

Теоретически, в долгосрочной перспективе выживут лишь те компании, у которых этот процесс совместного принятия решений возведен в ранг корпоративной культуры. Но, на практике, его реализация сталкивается с огромным количеством проблем и сложностей. Поэтому надеяться на построение «самоподдерживающегося» механизма я бы не стал. У Далио, допустим, до сих пор не получилось внедрить это в заточенной под принятие решений компании, как только он начал уходить от дел.

С другой стороны, если ставить себе вменяемые цели вроде ускорения роста, даже «на коленке» можно соорудить нечто работоспособное и достаточно эффективное с точки зрения соотношения прибыли и риска.

Если с практической точки зрения, то даже просто обращаться за помощью к фрилансерам там, где ты сам смог бы справиться, уже даёт хороший такой выхлоп. Не только с точки зрения экономии времени и сил, понятное дело. Только им нужно не приказы раздавать, а вовлекать в обсуждение, просить идеи и слушать.

Ну и нанимать людей, понятное дело, не только ради дополнительных рабочих рук. «Что» делать всегда важнее, чем «как?»

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.3/5 (4 votes cast)
Почему так сложно делать бизнес в одиночку?, 3.3 out of 5 based on 4 ratings