Проблемы всегда вызываются рассинхронизацией между частями того, с чем мы соприкасаемся. Допустим, отставание в развитии нашего бизнеса от рынка. Или слишком быстрый рост расходов по отношению к доходам.

Тут можно выделить два вида проблем: внутренняя рассинхронизация и внешняя. Внутренняя — когда изменения внутри компании происходят неравномерно, и компания начинает разваливаться изнутри. Внешняя — когда рынок изменился, а мы все еще топчемся на месте.

Естественная реакция в случае проблем — остановиться, откатить все назад. Но это неизбежно вызовет проблемы с внешней рассинхронизацией со временем. И, если эти проблемы изначально были именно внешними, остановка сделает только хуже.

Если начинать анализ проблем именно с оценки их источника, поиск вариантов их решения становится гораздо проще. Допустим, если проблема — внешняя, мы должны ускорить внутренние изменения, чтобы догнать рынок. Если проблема — внутренняя, сконцентрироваться на синхронизации процессов в компании. Без подобной оценки всегда будет соблазн решать проблемы привычным путем, изнутри. Когда, допустим, рынок ускакал вперед, а компания занимается внутренней оптимизацией расходов вместо работы над новым продуктом.

Что означает отсутствие проблем, на самом деле? Это означает, что мы перестали расти, поскольку внутренний рост неизбежно вызывает внутреннюю рассинхронизацию. И, достаточно скоро, мы увидим уже внешние проблемы из-за отставания от рынка.

То есть ключевой навык менеджера — отнюдь не избегание проблем, а прокачивание способности их решать быстро и эффективно. Развитие компании всегда проходит через череду возникающих из-за роста проблем, это неизбежно.

Можно было бы разделить проблемы на «плохие» и «хорошие» с точки зрения их источника. Если мы растем без отставания от рынка, мы почти не будем испытывать внешних проблем, и за это можно похвалить менеджмент. С другой стороны, решение внешних проблем дает обучение и волшебный пендель, позволяющие догнать рынок. С этой точки зрения все проблемы хороши.

Оценка эффективности менеджмента должна проводиться не с точки зрения беспроблемной работы компании, а с точки зрения скорости решения этих проблем. Соответственно, когда мы смотрим на конкурентов, есть всегда соблазн сказать себе: «Мы все делаем правильно, поскольку у нас нет их проблем». Хотя, скорее всего, мы всего лишь ищем себе оправдания. Если они справляются с проблемами, которые сами же себе и создали, они учатся быстрее нас.

Если еще глубже, то масштаб проблем определяет скорость роста. Если у компании — «детские» проблемы, скорее всего она вообще не растет. Только когда там «а-а-а, все пропало» каждый день, можно сказать, что менеджмент находится на своем месте. Да, отнюдь не очевидно.

Соответственно, хвалить себя надо не за «уверенный рост компании», а именно за решение проблем. И, если мы не испытываем проблем конкурентов, мы, очевидно, делаем что-то не так. И рынок скоро расставит все по своим местам.

Что это означает с точки зрения управления людьми? Да, столь привычная нам модель критики сотрудников и партнеров в случае проблем, очевидно, вызвает проблемы в долгосрочной перспективе. Если ругать за ошибки, все встанет колом.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.0/5 (4 votes cast)
Хорошие проблемы, 3.0 out of 5 based on 4 ratings