Групповое принятие решений, в теории, способно улучшить их качество. Но я с удивлением для себя узнал, что там тоже есть серьезные проблемы:
https://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink

Если вкратце, то если группа уже гармонично «сработалась», в ней возникает конформизм, желание совместного одобрения. На этом фоне, парадоксально, группа приходит не к «средним», умеренным решениям, а к крайним, экстремальным. Умеренные же решения подавляются.

На выходе, подобная группа, фактически, не способна принимать хорошие решения. Теряется индивидуальная креативность, независимость мышления каждого из членов. И, вместо ожидаемого расширения диапазона идей, он сужается до самых радикальных.

Самое неприятное тут, что подобный феномен возникает именно в долго и гармонично работающих группах похожих друг на друга людей. Они сами на 100% убеждены, что делают все правильно, поскольку получают внутреннее одобрение. И не просто «убеждены», а свято в это верят. Даже если у кого-то в голове и проскакивают крамольные мысли, он с удовольствием их подавляет.

Соответственно, собрав свежую группу похожих друг на друга профессионалов, можно получить от них хорошие решения на первых этапах, успокоиться и пропустить момент, когда она станет неработоспособной. Эти успехи на стартовых этапах послужат, к слову, дополнительным триггером включения группового мышления. Успокоенность и самоуверенность тут — только во вред.

Но и предыдущие провалы также могут негативно сказаться, поскольку члены группы потеряют уверенность в своих силах настолько, что целиком отдадутся «групповому разуму», подавляя свою индивидуальность.

«На десерт» имеем не только отсутствие способности здраво думать, но и агрессию в сторону других групп с отличающимися мнениями. Вплоть до принижения их умственных способностей, «наклеивания ярлыков», личных нападок и так далее. «Унтерменш» (недочеловек) — следствие этого феномена.

И мы можем это наблюдать не только в бизнесе: Твиттер и прочие соцсети оказались идеальной средой для развития заразы. Лайки и шеры — взаимные «поглаживания». Они одновременно и поощряют единство мышления, и агрессивно отрицают «врагов». Если член группы внезапно начинает постить что-то не по теме, отсутствие лайков дает ему ощущение выпадения из стада. Уровень дискомфорта при этом может превысить реальную физическую боль.

Проблема обостряется в случае стрессов, дедлайнов, нестандартных ситуаций. То есть идеальный «рецепт» для наступления на грабли: взять очень сплоченную группу с продолжительной историей успеха и недавними громкими провалами, напрячь ее новым типом задач с жестким дедлайном и моральными дилеммами, попутно бегая вокруг, махая ветками. Можно еще «набрасывать на вентилятор», непрерывно сравнивая их с конкурентами.

Какого-то проверенного «лекарства» тут нет, поскольку решение этой проблемы невозможно снаружи. Группа должна быть предупреждена о проблеме, осознавать все ее глубину и опасность. Желательно еще иметь внешнего модератора, который бы занимался поиском узких мест в процессе группового мышления.

Можно еще выделить «критика» внутри группы, который бы намеренно не соглашался с ее аргументами. Желательно, чтобы каждый член группы был готов не просто делиться своими аргументами, но и выступать в роли подобного критика.

Еще одно следствие проблемы — игнорирование слабых голосов, восприятие молчания как знака согласия. Допустим, есть в группе интроверт. Если остальные члены группы громкие и уверенные, он просто будет сидеть в уголке, молчать и думать про себя…

Чтобы этого избежать, нужно узнавать мнения не только всей группы, но и каждого ее члена по отдельности вне групповых совещаний, где интроверту будет чисто психологически тяжело пойти против мнения толпы.

Особенно обращать внимание на ситуации, где сплоченная группа очень быстро приходит к легкому и очевидному решению. Это — не показатель качества, на самом деле, а всего лишь один из признаков сложившегося иррационального консенсуса по любым вопросам. Если на выходе с совещания все счастливы и довольны, стоило бы напрячься.

Лидер или модератор группы не должен озвучивать свои идеи до того, как услышит остальных. Если он приходит с готовым решением, он с ним и уйдет. Особенно это актуально для «производителей» и «предпринимателей» по Адизесу, поскольку у первых в подчинении обычно «мальчики на побегушках», а у вторых — «клакеры», то есть «апплодирующие».

Вообще, лидерам и руководителям противопоказано часто участвовать в собраниях, поскольку они одним своим присутствием могут нарушить адекватность принятия решений.

Double-think: если принимается важное решение, лучше иметь две или больше групп, принимающих его независимо. В особо критичных случаях (бекапы, допустим), не только double-think, но и double-do, где две независимые группы делают два независимых и отличных по структуре и технологиям вида бекапа.

Обязательное приглашение внешних экспертов, поскольку объем знаний в группе после некоторого взаимного перетока остается постоянным.

Крайний случай феномена — Abilene Paradox, когда каждый член группы по отдельности жертвует своими интересами и целями ради воспринимаемых им интересов группы, хотя, в реальности, большинство в группе хочет того же, но стесняется сказать. И все стадо дружно идет в прямо противоположном желаемому направлении.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.7/5 (3 votes cast)
Парадоксы группового мышления, 3.7 out of 5 based on 3 ratings