Я постоянно упоминаю Action Research и даже ссылаюсь на книгу, по которой работаю (David Coghlan, Teresa Brannick, Doing Action Research In Your Own Organization, 2nd edition). Но, учитывая язык оригинала и плотность контента со специфичными терминами, понимаю сложность ее восприятия русскоязычным читателем. Даже мне было сложно временами читать и переводить, хотя фильмы/книги/подкасты потребляю только в оригинале без проблем.

Тут я попытаюсь оформить краткое практическое руководство по этой методике без деталей из исходной книги. Учитывая, что Action Research — сугубо практический метод, есть надежда, что даже этого будет достаточно для старта.

Есть важный нюанс: хотя Action Research как методология является универсальной и применяется в самых разных областях (чистый AR в образовании и науке, Agile в разработке софта, After Action Review в US Army и так далее), конкретные ее реализации ограничены контекстом ее применения и не могут служить источником фактов и методов для других областей. Допустим, Рей Далио заблуждается, пытаясь навязать другим именно свою реализацию Action Research, поскольку она применима лишь для его ниши, бизнеса и структуры компании.

То есть нужно со старта понимать, что мы берем простой «скелет» и постепенно наполняем его своим «мясом», не пытаясь сделать далеко идущих выводов. В следующую нишу лучше приходить с нуля, а не тянуть куски из старого. Только тогда можно получить максимально возможную эффективность в конкретном контексте.

Итак, Action Research — методология «изучения в действии», то есть испытуемый становится исследователем процесса выполнения своей работы и самого себя в этом контексте. Именно «своей», это — важно. В отличие от внешнего бизнес-консультанта, который не совсем понимает особенностей конкретного бизнеса, «инсайдер» обладает всей полнотой информации и опыта, он может быстро применять полученные результаты, а не продавливать их неделями через «фильтры» бюрократии.

Если кто-то заявляет, что сможет внедрить Action Research в организации «снаружи», гоните его ссаными тряпками. Единственный эффективный способ внедрения AR — довести до сотрудников его важность, показать на своем примере и надеяться, что хотя бы часть из них воспримет это серьезно и начнет по-настоящему следовать методологии. В устоявшихся иерархических структурах подобные изменения могут вызвать сопротивление, вплоть до «стрел в спине» у «самого умного».

Ну и эффективность ее будет целиком зависеть от уровня ее реализации, понятное дело. На уровне executive она просто необходима, в то время как на низовых уровнях от нее может быть даже вред, поскольку люди в этой позиции не всегда обладают всей полнотой информации о процессах. Хотя, если это получится реализовать, компания получит шанс стать безусловным лидером на любом рынке.

Заявленная цель тут — повысить эффективность работы испытуемого, но, на самом деле, это превращается в быстрый процесс личной эволюции, выходящей далеко за границы работы или даже бизнеса в целом. То есть человек начинает вроде как с желания сделать добро для организации, но получает гораздо больше «плюшек» лично для себя.

В отличие от привычной нам исследовательской работы, где упор идет на теорию, и на выходе организация получает лишь отчеты, цифры, графики и планы, тут упор идет на практику. На выходе — непрерывное повышение effectiveness (что?) и efficiency (как?) работы в реальном времени. Формальная составляющая тут минимальна и выражается лишь в дюжине вопросов, на которые нужно отвечать глубоко и вдумчиво для самого себя, а не для менеджера или отчетности.

Я бы вообще не рекомендовал иметь даже теоретическую возможность доступа к отчетам сотрудников, поскольку рефлексия (попытка разобраться в себе) — интимный процесс. Вряд ли испытуемый полностью раскроется даже перед друзьями, не говоря уже о менеджере. А без рефлексии тут делать нечего, поскольку источник большинства наших серьезных ошибок лежит глубоко в наших убеждениях и заблуждениях.

Сотрудников можно и нужно «тянуть за собой» и направлять, но не толкать, контролировать или заставлять. Без внутренней мотивации результатов не будет.

Ключевой фактор эффективности методологии — скорость эволюции. Если анализировать свои результаты раз в месяц, мы будем расти в 30 раз медленнее ежедневного анализа.

Соответственно, очень короткие циклы длиной в рабочий день позволяют быстро накапливать и анализировать практический опыт, а чуть более длинные циклы верхних уровней — контролировать направление этого процесса. Самый верхний цикл — процесс изучения и практики AR, он контролирует следование методологии и непрерывно улучшает ее конкретную реализацию.

Вся методология направлена на изменения, а не на цели. То есть каждый проект и нижнего, и верхнего уровней определяется необходимым нам изменением. Направлением работы, а не конечной точкой. Если что-то невозможно выразить в конкретном изменении, это всего лишь означает, что мы либо пытаемся впихнуть невпихуемое в один проект, либо сами не понимаем, чего же мы хотим и чего же нам на самом деле нужно? Без рефлексии тут делать нечего.

Проект не имеет конкретной точки назначения, но мы должны определить «идеальное финальное состояния». Не в качестве цели, а как способ лучше понять направление и границы нашей работы в нем. Это также облегчит поиск первого шага.

Допустим, на самом верхнем уровне у нас: «Практика Action Research», на этом уровне мы анализируем свое следование методологии, оптимизируя свою реализацию методологии по ходу. То есть, на выходе, у нас не будет единого AR для всей организации, а будет набор конкретных реализаций конкретных людей в своих позициях, что будет даже эффективнее попытки постричь всех под один горшок.

На средних уровнях может быть что-то вроде «выход на новый рынок», «запуск нового продукта», «переход от работы в одиночку к управлению командой», «улучшение здоровья». Эти процессы будут направлять низовые уровни.

В самом низу — конкретные тактически изменения вида «улучшение продукта», «повышение продаж конкретного продукта» и так далее. Основная работа будет происходить именно здесь, а к верхним уровням мы обращаемся лишь время от времени, чтобы за деревьями видеть лес.

Это можно сравнить с часами: часовая стрелка определяет следование AR, минутная — стратегию, секундная — тактику. То есть в глобальном AR-цикле будет множество вложенных стратегических циклов, а в них, в свою очередь, множество тактических.

Цикл — процесс перехода от одного состояния к другому, немного продвигающий нас в контексте желаемого изменения. Сами изменения при этом проще называть «проектами», то есть каждый проект имеет в себе множество идущих друг за другом циклов.

В рамках проектов циклы не выполняются параллельно, а идут строго один за другим, так что анализ результатов предыдущего цикла дает нам идеи для организации следующего. Именно это позволяет быстро учитывать свои ошибки и замечать новые возможности.

Если попытаться со старта определить всю последовательность циклов конкретного изменения, это превращается в «водопадную» модель с известной эффективностью. Долгосрочные планы — иллюзия, они лишают нас быстрого обучения на практике. Только понимание важности ежедневного глубокого анализа текущих результатов позволит расти с максимально возможной скоростью.

Хотя этот процесс выглядит формальным, на практике не стоит слишком увлекаться бюрократией. Неформальное следование методологии в итоге принесет больше пользы, поскольку позволит быстрее и гибче реагировать на информацию с внешнего мира. Именно поэтому вся методология ограничена открытыми вопросами, а не инструкциями.

Тут важнее не сколько «заполнить анкету в конце дня по требованию менеджера», сколько по-настоящему попытаться разобраться в результатах, своих ошибках и их причинах, вынести уроки и немедленно использовать их в своей работе. Если этого желания нет, если сотрудник делает это чисто формально, это превратится в очередную бюрократическую игрушку и не принесет ничего, кроме потерянного времени и падения мотивации сотрудников.

Только понимание долгосрочной эффективности методологии и некоторая доля интереса со стороны испытуемых может помочь эффективно внедрить процесс. «Лекарства» для этого, к сожалению, я не знаю. Чаще всего эффективные реализации AR происходят в процессе написания кандидатских диссертаций сотрудниками в рамках учебы в университете, допустим. Тогда внутренняя мотивация и интерес к работе не ограничиваются рамками бизнеса.

Поэтому начинать реализацию я рекомендовал бы сверху-вниз, показывая своим примером практическую эффективность подхода. Это как с детьми: если рассказывать им о вреде курения с сигаретой в руках, вряд ли это будет воспринято ими серьезно.

При таком подходе есть шанс того, что сотрудники в итоге увидят эффективность подхода и захотят хотя бы попробовать. Но вот заставлять людей я бы не стал. Ну, либо, еще лучше, отбирать только тех, кто со старта готов пробовать и учиться, особенно в middle management. Это пока лишь моя мечта, не имеющая практического подтверждения.

На младенческой стадии бизнеса, по Адизесу, поспешное делегирование полномочий без системы контроля несет в себе риск потери контроля над организацией или размытия доли основателя, что может оказаться фатальным на следующих этапах. Тут нужны активные, но не обязательно эффективные, исполнители, в первую очередь, поскольку работы всегда много и нет времени и желания думать. Поэтому приходится откладывать реализацию на нижних уровнях до лучших времен, к сожалению.

Но это не означает, что основателю не стоит начинать это делать прямо сейчас. Наоборот: чем раньше начнешь, тем быстрее придешь к точке делегирования и будешь лучше к этому готов. Если же учитывать остальные риски младенческого этапа, AR выглядит единственным лекарством и страховкой от большинства фатальных проблем на старте.

Продолжение: поиск и анализ необходимых нам изменений.

PS: Задавайте вопросы: я наверняка что-то упустил, поскольку смотрю на методологию с позиции полугодовой практики и забыл уже сложности первых недель.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 5.0/5 (3 votes cast)
Практика Action Research: основы методологии, 5.0 out of 5 based on 3 ratings