Я постоянно упоминаю Action Research и даже ссылаюсь на книгу, по которой работаю (David Coghlan, Teresa Brannick, Doing Action Research In Your Own Organization, 2nd edition). Но, учитывая язык оригинала и плотность контента со специфичными терминами, понимаю сложность ее восприятия русскоязычным читателем. Даже мне было сложно временами читать и переводить, хотя фильмы/книги/подкасты потребляю только в оригинале без проблем.
Тут я попытаюсь оформить краткое практическое руководство по этой методике без деталей из исходной книги. Учитывая, что Action Research — сугубо практический метод, есть надежда, что даже этого будет достаточно для старта.
Есть важный нюанс: хотя Action Research как методология является универсальной и применяется в самых разных областях (чистый AR в образовании и науке, Agile в разработке софта, After Action Review в US Army и так далее), конкретные ее реализации ограничены контекстом ее применения и не могут служить источником фактов и методов для других областей. Допустим, Рей Далио заблуждается, пытаясь навязать другим именно свою реализацию Action Research, поскольку она применима лишь для его ниши, бизнеса и структуры компании.
То есть нужно со старта понимать, что мы берем простой «скелет» и постепенно наполняем его своим «мясом», не пытаясь сделать далеко идущих выводов. В следующую нишу лучше приходить с нуля, а не тянуть куски из старого. Только тогда можно получить максимально возможную эффективность в конкретном контексте.
Итак, Action Research — методология «изучения в действии», то есть испытуемый становится исследователем процесса выполнения своей работы и самого себя в этом контексте. Именно «своей», это — важно. В отличие от внешнего бизнес-консультанта, который не совсем понимает особенностей конкретного бизнеса, «инсайдер» обладает всей полнотой информации и опыта, он может быстро применять полученные результаты, а не продавливать их неделями через «фильтры» бюрократии.
Если кто-то заявляет, что сможет внедрить Action Research в организации «снаружи», гоните его ссаными тряпками. Единственный эффективный способ внедрения AR — довести до сотрудников его важность, показать на своем примере и надеяться, что хотя бы часть из них воспримет это серьезно и начнет по-настоящему следовать методологии. В устоявшихся иерархических структурах подобные изменения могут вызвать сопротивление, вплоть до «стрел в спине» у «самого умного».
Ну и эффективность ее будет целиком зависеть от уровня ее реализации, понятное дело. На уровне executive она просто необходима, в то время как на низовых уровнях от нее может быть даже вред, поскольку люди в этой позиции не всегда обладают всей полнотой информации о процессах. Хотя, если это получится реализовать, компания получит шанс стать безусловным лидером на любом рынке.
Заявленная цель тут — повысить эффективность работы испытуемого, но, на самом деле, это превращается в быстрый процесс личной эволюции, выходящей далеко за границы работы или даже бизнеса в целом. То есть человек начинает вроде как с желания сделать добро для организации, но получает гораздо больше «плюшек» лично для себя.
В отличие от привычной нам исследовательской работы, где упор идет на теорию, и на выходе организация получает лишь отчеты, цифры, графики и планы, тут упор идет на практику. На выходе — непрерывное повышение effectiveness (что?) и efficiency (как?) работы в реальном времени. Формальная составляющая тут минимальна и выражается лишь в дюжине вопросов, на которые нужно отвечать глубоко и вдумчиво для самого себя, а не для менеджера или отчетности.
Я бы вообще не рекомендовал иметь даже теоретическую возможность доступа к отчетам сотрудников, поскольку рефлексия (попытка разобраться в себе) — интимный процесс. Вряд ли испытуемый полностью раскроется даже перед друзьями, не говоря уже о менеджере. А без рефлексии тут делать нечего, поскольку источник большинства наших серьезных ошибок лежит глубоко в наших убеждениях и заблуждениях.
Сотрудников можно и нужно «тянуть за собой» и направлять, но не толкать, контролировать или заставлять. Без внутренней мотивации результатов не будет.
Ключевой фактор эффективности методологии — скорость эволюции. Если анализировать свои результаты раз в месяц, мы будем расти в 30 раз медленнее ежедневного анализа.
Соответственно, очень короткие циклы длиной в рабочий день позволяют быстро накапливать и анализировать практический опыт, а чуть более длинные циклы верхних уровней — контролировать направление этого процесса. Самый верхний цикл — процесс изучения и практики AR, он контролирует следование методологии и непрерывно улучшает ее конкретную реализацию.
Вся методология направлена на изменения, а не на цели. То есть каждый проект и нижнего, и верхнего уровней определяется необходимым нам изменением. Направлением работы, а не конечной точкой. Если что-то невозможно выразить в конкретном изменении, это всего лишь означает, что мы либо пытаемся впихнуть невпихуемое в один проект, либо сами не понимаем, чего же мы хотим и чего же нам на самом деле нужно? Без рефлексии тут делать нечего.
Проект не имеет конкретной точки назначения, но мы должны определить «идеальное финальное состояния». Не в качестве цели, а как способ лучше понять направление и границы нашей работы в нем. Это также облегчит поиск первого шага.
Допустим, на самом верхнем уровне у нас: «Практика Action Research», на этом уровне мы анализируем свое следование методологии, оптимизируя свою реализацию методологии по ходу. То есть, на выходе, у нас не будет единого AR для всей организации, а будет набор конкретных реализаций конкретных людей в своих позициях, что будет даже эффективнее попытки постричь всех под один горшок.
На средних уровнях может быть что-то вроде «выход на новый рынок», «запуск нового продукта», «переход от работы в одиночку к управлению командой», «улучшение здоровья». Эти процессы будут направлять низовые уровни.
В самом низу — конкретные тактически изменения вида «улучшение продукта», «повышение продаж конкретного продукта» и так далее. Основная работа будет происходить именно здесь, а к верхним уровням мы обращаемся лишь время от времени, чтобы за деревьями видеть лес.
Это можно сравнить с часами: часовая стрелка определяет следование AR, минутная — стратегию, секундная — тактику. То есть в глобальном AR-цикле будет множество вложенных стратегических циклов, а в них, в свою очередь, множество тактических.
Цикл — процесс перехода от одного состояния к другому, немного продвигающий нас в контексте желаемого изменения. Сами изменения при этом проще называть «проектами», то есть каждый проект имеет в себе множество идущих друг за другом циклов.
В рамках проектов циклы не выполняются параллельно, а идут строго один за другим, так что анализ результатов предыдущего цикла дает нам идеи для организации следующего. Именно это позволяет быстро учитывать свои ошибки и замечать новые возможности.
Если попытаться со старта определить всю последовательность циклов конкретного изменения, это превращается в «водопадную» модель с известной эффективностью. Долгосрочные планы — иллюзия, они лишают нас быстрого обучения на практике. Только понимание важности ежедневного глубокого анализа текущих результатов позволит расти с максимально возможной скоростью.
Хотя этот процесс выглядит формальным, на практике не стоит слишком увлекаться бюрократией. Неформальное следование методологии в итоге принесет больше пользы, поскольку позволит быстрее и гибче реагировать на информацию с внешнего мира. Именно поэтому вся методология ограничена открытыми вопросами, а не инструкциями.
Тут важнее не сколько «заполнить анкету в конце дня по требованию менеджера», сколько по-настоящему попытаться разобраться в результатах, своих ошибках и их причинах, вынести уроки и немедленно использовать их в своей работе. Если этого желания нет, если сотрудник делает это чисто формально, это превратится в очередную бюрократическую игрушку и не принесет ничего, кроме потерянного времени и падения мотивации сотрудников.
Только понимание долгосрочной эффективности методологии и некоторая доля интереса со стороны испытуемых может помочь эффективно внедрить процесс. «Лекарства» для этого, к сожалению, я не знаю. Чаще всего эффективные реализации AR происходят в процессе написания кандидатских диссертаций сотрудниками в рамках учебы в университете, допустим. Тогда внутренняя мотивация и интерес к работе не ограничиваются рамками бизнеса.
Поэтому начинать реализацию я рекомендовал бы сверху-вниз, показывая своим примером практическую эффективность подхода. Это как с детьми: если рассказывать им о вреде курения с сигаретой в руках, вряд ли это будет воспринято ими серьезно.
При таком подходе есть шанс того, что сотрудники в итоге увидят эффективность подхода и захотят хотя бы попробовать. Но вот заставлять людей я бы не стал. Ну, либо, еще лучше, отбирать только тех, кто со старта готов пробовать и учиться, особенно в middle management. Это пока лишь моя мечта, не имеющая практического подтверждения.
На младенческой стадии бизнеса, по Адизесу, поспешное делегирование полномочий без системы контроля несет в себе риск потери контроля над организацией или размытия доли основателя, что может оказаться фатальным на следующих этапах. Тут нужны активные, но не обязательно эффективные, исполнители, в первую очередь, поскольку работы всегда много и нет времени и желания думать. Поэтому приходится откладывать реализацию на нижних уровнях до лучших времен, к сожалению.
Но это не означает, что основателю не стоит начинать это делать прямо сейчас. Наоборот: чем раньше начнешь, тем быстрее придешь к точке делегирования и будешь лучше к этому готов. Если же учитывать остальные риски младенческого этапа, AR выглядит единственным лекарством и страховкой от большинства фатальных проблем на старте.
Продолжение: поиск и анализ необходимых нам изменений.
PS: Задавайте вопросы: я наверняка что-то упустил, поскольку смотрю на методологию с позиции полугодовой практики и забыл уже сложности первых недель.
Благодарю. Т.к. изучение без действия обычно никуда не двигается, сегодня же начну в виде подведения итогов дня.
Да, лучше начинать именно с практики — я тоже начал после буквально первых десяти страниц книги, как примерно понял суть, а потом уже дорабатывал с учетом прочитанного и своего первого опыта.
Как всегда вовремя!
Я, конечно, полностью согласен вот с этим: «поскольку рефлексия (попытка разобраться в себе) — интимный процесс.», но тем не менее риску попросить опубликовать пусть хоть одну, но реальную твою рефлексию, именно ежедневную («Только понимание важности ежедневного глубокого анализа текущих результатов позволит расти с максимально возможной скоростью.») Можно урезанную и с опущенными деталями.
Меня почему-то в крайности заносит. Либо рассматриваемые вопросы слишком глобальные (i. e. на базе первой главы книги Далио), и не сильно завязаны на ситуации «здесь и сейчас», т. е. завтра изменений ждать не приходится, плюс непонятен тогда смысл с каждодневной практикой. Либо вот другая крайность — рассматривание уже каких-то деталей и мелочей, из которых опять же ничего не выносишь, ибо уровень слишком «низовой». Реальный пример очень бы пригодился. Да, я читал все твои посты по поводу «стресс теста» с примерами, но они мне казались именно что примерами и для среднего и выше уровней рефлексии, а не по итогам дня.
*извиняюсь за сумбур, сильно сонный, если совершенно непонятно, что спросил, постараюсь завтра перефразировать
**А по Далио, мне кажется он хорош именно в качестве «введения в AR», своего рода как серия книг «For Dummies», на относительно живом примере увидел, как это должно работать, базовые понятия усвоил — и пошел копать уже самостоятельно и дальше, я именно поэтому пока дальше и не копаю, ибо ничерта эти самые базовые понятия еще и не усвоил, хотя даже такого поверхностного ознакомления с попытками во всю эту рефлексию и «принципы» хватило чтобы за полгода показать кратный рост по очень многим направлениям, но надо ускоряться, форы низкой базы больше нет, дальше будет труднее
На публику я, понятное дело, озвучивать рефлексию не буду.
Постучись в Телеграм — покажу :)
Она выглядит ровно так, как я описывал в стресс-тестировании — поток «гнилых» вопросов с финальным выводом.
Каюсь, что не всегда выполняю её в полном объёме, когда устал или тороплюсь.
В итоге все равно теряю время, и вспоминаю о ценности стресс-тестирования, особенно если ошибка оставалась незамеченной долгое время.
То, что заносит в крайности — это норма, на самом деле.
В процессе выполнения задач вроде как низкого уровня иногда внезапно всплывает что-то, что меняет концепцию проекта в целом.
В этом и есть основное достоинство AR — в той самой быстрой эволюции на всех уровнях.
Если бы ты получал предсказуемые поводы или даже уровни размышлений, это могло бы означать лишь, что ты идешь по плану с закрытыми глазами и ушами.
Так что бояться этих «крайностей» не стоит, а даже наоборот, уделять им усиленное внимание.
Учиться глубоко думать само по себе полезно, это с лихвой окупает затраченное на рефлексию время.
В отношении вопроса «думать о том, что завтра не пригодится» — дык смысл идти туда, куда не хочешь прийти?
На этапе определения желаемых изменений ведь не зря есть пункт «идеальное финальное состояние».
Ты просто попробуй его выполнить, и ответы на многие вопросы возникнут сами собой.
Внезапно окажется, что финальная точка выглядит уже не так, как казалось на первый взгляд.
И, по мере работы над изменениями, эта финальная точка будет также непрерывно эволюционировать, меняя и направление движения в целом.
«Раз и навсегда определённые цели» ведь самообман.
Как ты можешь решить в условиях дефицита информации и опыта, еще до первого шага, куда ты вообще идешь?
Эта картинка станет ясной только ближе к концу пути и будет кардинально отличаться от её исходного варианта.
Я на низовых уровнях стресс-тестирую ведь не только текущие задачи, но и концепцию проекта в целом.
Почему бы не задать себе ежедневно вопрос: «А не херней ли я занимаюсь вообще?»
Сюрпрайз, но частенько приходит положительный ответ, и текущий цикл улетает в топку.
А иногда и не только цикл, но и проект целиком.
У меня для этого есть папочка «архив», там сейчас больше проектов, чем рабочих :)
И да, эти вопросы вроде как средних уровней можно и нужно задавать и отвечать на них ежедневно, хотя бы в качестве самоконтроля.
Для этого и есть стадия диагноза — на ней ты описываешь текущий контекст сверху вниз.
И, если возникают сомнения, никто не мешает пробить вверх по иерархии.
Ты ведь не «по плану» работаешь, а непрерывно эволюционируешь с максимальной скоростью, об этом не стоит забывать.
И, если вдруг локальная задача входит в противоречие с глобальной, она ведь ей не подчиняется, а имеет полное право изменить или даже убить верхний уровень.
Даже более того: поскольку в AR практика — на первом месте, это задачи нижних уровней должны рулить верхними, а не наоборот.
Если с рынка пришла информация, входящая в противоречие со стратегией, нужно ли закрывать на это глаза?
В AR информация всегда приходит снизу вверх, а не наоборот.
Это именно нижние уровни контактируют с реальностью, а верхние — ближе к мечтам.
Мне очень понравилось недавно услышанное определение разницы между «мечтами» и «планами».
Мечты — то, что мы готовы сделать завтра, планы — то, что мы делаем сегодня.
Спасибо за развернутый ответ! Переварить бы его только, эх. Перечитаю еще раз на днях, пока слишком много «ломающих» откровений.
Телеграм так пока и не завел, осознанно — слишком падок на убивание времени в соц. сетях, поэтому стараюсь ограничивать по максимуму, хотя бы банально не заводя аккаунты. Хотя костыль, и по факту я себя только ограничиваю этим. Не помешает порефлексировать в эту сторону :)
Я не считаю, что ограничение потока информации от внешнего мира принесет пользу.
Другое дело, что нужно фильтровать источники и ограничивать чтение/просмотр в рабочее время, чтобы не отвлекаться от работы.
Но, в целом, отвечая на вопрос «что?», а не «как?», соцсети, подкасты, книги и общение с людьми «в теме» принесут больше пользы, нежели попытка экономить время на этом.
Может оказаться, что «эффективная работа в изоляции» велась совсем в другом направлении, и один инсайт от собеседника ломает прежде стройный план, проходил это уже не раз.
У меня, допустим, фоном почти всегда звучат подкасты буржуйские по стартапам.
Тут нет цели «узнать что-то новое», я вообще в них не вслушиваюсь, это как радиоточка советская.
Но, неизбежно, когда отвлекаешься от работы и хочешь отдохнуть, нет-нет да и промелькнет что-то ценное, что заставляет задумываться глубже, чем текущие задачи.
Ну и мотивацию дает, на самом деле: уже давно заметил, что как только выключаю подкасты на несколько дней, желание работать немедленно исчезает.
С подкастами фоном и интервью на телевизоре по вечерам ты как бы живешь в этой среде, полностью погружаешься в нее.
Когда же себя из нее «вынимаешь», теряешь направление движения и цели.
> ограничивать чтение/просмотр в рабочее время
>С подкастами фоном и интервью на телевизоре по вечерам
Вот у меня конкретно с этим проблема, на самом деле. Ограничивать себя от всего этого «шума» в рабочее время научился. Проблема в том, что этот шум начинает занимать уже все остальное свободное время, вот это нишевое общение, чтение, прослушивание, малозначимые задачи, какая-то тупая рутина, около-работа и прочее. В результате выходит, что день делится на «работу» и «около работу», где свободного времени даже час не выкроить. Живу в таком темпе уже который месяц, и это начинает дико раздражать. Вроде бы «чистых» рабочих часов всего четыре в день, больше не тяну на длительной дистанции, и по идее должно оставаться достаточно времени на разные хотелки и прочие хобби. По факту же не остается вообще ничего, вот вообще. Что с этим делать, пока ума не приложу. Учиться совмещать, да. Но трудно и что-то плохо идет.
С другой стороны, может если пройтись стресстестом по всему этому совмещению, то может выйти, что оно и не надо, и лучше на 100% уйди в работу. Хотя так ведь тоже долго не протянешь. В общем, пытаюсь как-то, но выходит не очень. Вот и сейчас, осталось полтора часа до сна, чем я занимаюсь? Пролистываю накопившиеся отраслевые публикации, отвечаю в разных социалочках, где диалоги вялотекущие, в скайпе с заказчиком перебрасываюсь фразами по работе, в голове намечаю план на завтра. И так каждый день. Но не в рабочее же время этим всем заниматься. А когда тогда? В свободное. Вот и выходит, что реально свободного времени и нет, вообще. Может, так оно и должно быть. Но мне такое положение дел решительно не нравится.
Ну, я давно для себя понял, что для меня лучший отдых — изучение чего-нибудь нового.
Мои «хотелки» — это что-нибудь новое узнать, в интересной для себя теме.
Я даже не воспринимаю это как «работу», потому в течение дня, допустим, торможу себя от подобных занятий.
Откровенно скучаю, когда нужно именно «отдыхать» в виде просмотра фильмов, допустим.
Другое дело, что это «изучение» можно и нужно приоритизировать.
Вместо отраслевых публикаций можно книги или курсы по своей теме, допустим — в них заведомо больше информации.
Еще хорошо «заходят» интервью — там часто больше инсайтов, чем даже в книгах.
Если же в контексте «не остается времени на отдых», то тут больше вопрос делегирования.
Я вижу в перспективе точку перехода полностью к менеджменту, где эта проблема исчезнет сама собой.
Поэтому, работая сейчас со 100% загрузкой, увеличиваю, а не уменьшаю время отдыха в жизни, поскольку больше времени останется в будущем на отдых.
Это как в инвестировании: оно является альтернативой потреблению, поэтому всегда есть выбор «потребить больше сейчас в ущерб будущему, или наоборот».
И, на старте, нужно учитывать еще важный аспект из Адизеса — ту самую мотивацию.
Ее невозможно поддерживать на длительных периодах тяжелой работы, не отвлекаясь ни на что другое, просто выгоришь.
Когда я изучаю что-то новое, получаю временный всплеск мотивации, и если делать это регулярно, можно компенсировать ее падение из-за усталости.
Опять же, анализировал свои дневники и вычислил даже период выгорания свой — примерно две недели.
То есть, если я перестаю изучать новое в течение двух недель, и тупо работаю (даже если и задача интересная, к слову), в итоге теряю ощущение направление и скатываюсь в прокрастинацию.
В теории, тут хорошо было бы ввести некоторые «циклы» переключения между разными типами работы, и я их иногда осознанно, иногда неосознанно в рамках AR делаю: неделя-две разработки, неделя-две маркетинга, допустим.
Но, если по вечерам изучать новое, можно гораздо дольше, чем две недели продержаться на высоком уровне эффективности, главное выходные себе давать.
Я чуть позже об этом напишу отдельно, у меня уже запланирован пост именно по управлению временем и мотивацией в рамках AR.
В отношении Далио — да, согласен.
Я уже как-то упоминал о том, что без Далио для меня не зашёл бы и Action Research.
Далио показал важность рефлексии, а если бы я не понимал этого, просто прошёл бы мимо.
Другое дело, что хорошо было все это дело в один винегрет нарубить, чтобы проще заходило даже случайным людям.
Рад за твои успехи, кстати :)
Ускоряться тут, правда, сложнее, поскольку со временем исчезает внешняя мотивация в виде волшебного пенделя, а внутреннюю поддерживать сложнее.
«Делать деньги» гораздо интереснее, чем «делать больше денег».
Тот же Адизес часто упоминает, что не так сложно добраться до вершины, как удержаться на ней.
Поэтому я для себя ищу игрушки уже вне бизнеса, вроде передачи методологии другим.
Просто понимаю, что мотивация растить бизнес со временем неизбежно ослабеет, и если не заменить её чем-то другим, снова превращусь в кисель.
Спасибо!
Я сейчас еще стараюсь все это начинать применять на другие области, не только работу. Что по факту выходит даже сложнее, с поднятием более «глубинных» вопросов. Ну а как иначе-то, без этого весь этот AR и не освоишь, который таки «принцип» «натягивающийся» на все.
Я еще Далио очень благодарен, что сподвиг на медитацию. Задумывался об этом давно, но начал только после прочтения «Принципов». И вот уже как с полгода и практикую, каждый день, 20 минут до завтрака. И до сих пор убежден, что это сыграло если и не решающую роль, то как минимум одну из основных (i. e. чисто физиологически «фикс» бажного мозга, который «окуклился» сам в себе и не хотел «смотреть» в реальность, тут уж читай-не читай, а барьер не пробьешь, вроде под всем этим есть вполне себе медицинская научная база, но особо углубляться не стал, сработало для меня и ладно).
Да, согласен, у нас ведь все завязано в один большой «клубок» из работы, семьи, развлечений и так далее.
Попытка выделить что-то в отдельный проект не принесет пользы, как мне кажется.
Я, хотя и «топлю» за геморройные задачи в первую очередь, стараюсь в остальных областях оставаться в зоне комфорта, чтобы было где и как отдыхать от работы.
Ну и еще я не бы ставил себе цели «осилить весь этот AR», там ведь «изучать» нечего, нужно просто практиковаться ежедневно, от простого к сложному, «добивая» изучением теории по вечерам.
Если попытаться сначала «выучить» его, пользы будет сильно меньше.
По медитации все еще не дошел, каюсь.
Наверное, по той же причине :)
Все кажется, что нужно что-то «выучить» перед практикой, хотя опыт других людей доказывает обратное.
Тут есть хорошее объяснение от Адизеса: в младенческой стадии одна из основных проблем — отсутствии тайм-менеджмента, то есть основатель еще не умеет адекватно распределять свое рабочее время между задачами в зависимости от их важности.
В итоге это превращается в непрерывное «тушение пожаров» без движения вперед.
Нужно, наверное, просто выделить себе определенный кусок в течение дня под это дело.
Традиционный вопрос — зачем тебе это сейчас? Зачем ты тратишь свое время, рассказывая про эту методологию?
И кстати, стресс-тестирование — это идея из AR или Далио доработал?
Возможно, ответ будет неожиданным: у меня появилась мечта.
Я хочу попытаться донести методологию до максимального количества людей в России, чтобы страна хотя бы «лоскутно» получила конкурентное преимущество.
На выходе может получиться улучшение качество жизни и тех, кто её применяет, и окружающих их людей.
То есть мне приятно было бы жить в думающем и принимающем качественные решения обществе, и есть шанс на это повлиять.
Это если смотреть на ситуацию глобально, в долгосрочной перспективе.
Если же локально, то я это пишу пока больше для самого себя: озвучивая на публику свои идеи и методы я получаю ценный фидбек и пищу для размышлений, что неиллюзорно помогает в работе.
Одно дело — прочитать или даже применить что-то, и совсем другое — попытаться донести это до других.
Чем больше я отвечаю на вопросы, тем больше сам понимаю, чем именно занимаюсь.
Ну и времени я на это не «трачу», поскольку пишу по вечерам и на выходных — в то время, которое у меня выделено на изучение менеджмента.
И, учитывая объем полезного инсайта в процессе, написание статей и ответы на комментарии побеждают чтение книг и просмотр курсов.
Стресс-тестирование — да, из Далио, просто термин хороший.
Он имеет большую смысловую нагрузку, нежели «рефлексия».
Рефлексия она вроде как»ни о чем», а «стресс-тестирование» уже понятно, для чего нужно и как именно его выполнять.