В предыдущем посте я закончил описание основных принципов практического применения Action Research, теперь можно уделить немного внимания некоторым деталям.
Самый важный нюанс, и я этого уже вскользь касался — приоритизация задач. Скорость нашей эволюции зависит больше не от активности или даже объема нашей работы, а от выбора направления изменений и задач в процессе. Если мы ленимся думать, мы будем тратить свое время на разную чепуху. Что, к слову, обычно и происходит в стартапах, поскольку основатели еще не имеют достаточного опыта для оценки важности своих дел.
Этот опыт можно нарабатывать своими шишками, что будет не особо эффективно, снижая скорость роста. Либо, существует вариант значительно быстрее: поискать чужие советы и практику. Я много пробовал разных вариантов поиска чужого опыта и могу сказать, что Ицхак Адизес с этой задачей справляется лучше всего. Обязательно почитайте его «Управление жизненными циклами корпорации», хотя бы несколько первых глав — там описаны все типичные ошибки и проблемы ранних стадий бизнеса, что позволяет лучше приоритизировать поступающие идеи и задачи.
С помощью Адизеса можно избежать ключевых проблем и фокусироваться на правильном типе задач в те или иные этапы развития бизнеса, но вот что касается конкретики выбора, я нашел для себя ответ у Рея Далио и считаю, что он — универсальный, применимый ко всем областям нашей жизни, а не только к бизнесу. Я его описывал уже немного чуть раньше, теперь остановлюсь на нем подробнее.
Итак, метод простой: если у нас есть выбор между несколькими задачами, лучше всего начинать с самых геморройных. Я — вполне серьезно, и вот почему:
Что означает «легкая и быстрая задача?» Это означает, что мы уже знаем: «что именно» и «как именно» делать, и сама по себе задача не займет много времени. Казалось бы, что так можно двигаться быстрее, но вот обучения не будет. И, с учетом важности выбора правильного направления, мы даже теоретически не сможем изменять его, если не попробуем нового. Мы просто «закиснем» в этой рутине, делая одно и то же день за днем.
На выходе получится быстрое движение, но полное отсутствие эволюции. Да, мы можем быть даже довольны собой и своими результатами на выходе, и это — вторая часть проблемы. Сложно усомниться в своей правоте, если мы работаем по плану и получаем ожидаемый результат. Этот феномен хорошо заметен по интервью с предпринимателями на разных этапах их бизнеса. Когда они находятся в режиме «давай-давай», они уверены в себе и своих решениях. Но, уже через пару лет, они осознают свои ошибки в тот момент, часто болезненно.
Тут можно было бы найти ментора, который поправлял бы нас в нужный момент. Но, к сожалению, опыт ментора тоже будет ограничен, и он не будет понимать всех деталей нашего дела и наших внутренних проблем и ограничений. То, что для него будет естественным, может быть для нас тяжело или даже невозможно, и наоборот.
Соответственно, опираться тут стоит исключительно на анализ своих узких мест, и преодолевать их в первую очередь. Только тогда есть шанс увидеть что-то, что раньше нам было недоступно и сменить направление движения.
Геморройные лично для нас задачи в этом конексте выглядят как идеальный ответ на все вопросы. Если нам что-то тяжело или непонятно, преодоление этого барьера даст новые знания и опыт, расширив диапазон доступных нам направлений. И, если заниматься этим осознанно, а не в режиме «волшебного пенделя», скорость роста вырастет значительно, и я проверил это на своей шкуре.
Выглядит это просто: берем Trello, организуем там все доступные нам в текущий момент идеи и задачи, затем присваиваем каждой из них степень геморройности по шкале от 1 до 10. Дальше в рабочее время занимаемся исключительно самой верхней задачей из этого списка.
Похрен на важность, похрен на срочность.
«Важные» задачи кажутся нам таковыми только в текущем контексте, но при выходе на следующий уровень мы поймем, что это все — суета. Это как с изучением математики: если быстро скакать по темам вперед, мы гораздо быстрее и вынужденно изучим ранний материал, чем если попробуем решить абсолютно все примеры из ранних глав.
«Срочные» задачи кажутся такими именно потому, что они решают исключительно текущие проблемы. Завтра эти проблемы уже потеряют свою остроту, особенно если мы вовремя сменим направление работы на более адекватное. Быть «пожарным» — проклятие основателя на ранних этапах бизнеса, поскольку тогда абсолютно все кажется и важным, и срочным.
Да, при таком подходе будет быстро расти объем «долга» в виде приятных, мелких и легких задач, которые будут болтаться где-то внизу списка. И постоянно будет соблазн отложить все, и заняться именно ими, чтобы уменьшить список по размеру. Но, если напоминать себе об истинной цели нашей работы — экспоненциальный рост, этот соблазн исчезает.
Кроме того, по мере наполнения списка задач, мы сами заметим, что то, что казалось нам приоритетным, со временем теряет свою значимость. Оно просто будет вытеснено естественным образом еще более приоритетными задачами, «всплывающими» наверх списка. И, однажды просуммировав объем работы в «хвосте», которой нам получилось избежать, можно вздрогнуть.
У нас ведь нет цели «поставить себе больше галочек» или «уменьшить список», у нас есть конкретная цель «расти с максимально возможной скоростью», и лишь самые геморройные задачи дадут нам тот самый рост.
Кто же будет заниматься остальным? Для этого и существует менеджмент: когда мы выполнили самую геморройную задачу, она уже перестает быть сложной, непонятной и тяжелой. Мы уже знаем, что именно и как именно делать, поэтому ее можно будет легко делегировать. И не только делегировать, но и хорошо контролировать и ее исполнение, и ее результаты.
При подобном подходе мы всегда занимаемся превращением геморроя в то, что можно было бы легко делегировать, повышая уровень задач и приходящих с ними проблем по мере развития компании. Если изначально мы занимаемся сугубо рутинными задачами на уровне исполнителя, то по мере развития постепенно перейдем к уровню миддл-менеджмента, а потом уже можно будет сконцентрироваться и на стратегических решениях.
Тут, кстати, не стоит надеяться на то, что этот режим — временный, и потом «все будет гораздо легче». Наоборот: чем выше уровень решаемых нами проблем, тем тяжелее будет. Но, с другой стороны, это будет с лихвой компенсировано результатами нашей работы. Просто рациональный выбор. И удовольствия от этих результатов на выходе будет больше, нежели от избегания этой «боли по расписанию».
У меня есть план-минимум по геморрою: 3 часа в день 5 дней в неделю, в это время я занимаюсь самыми тяжелыми задачами из тех, что актуальны на текущем этапе развития бизнеса. Остальное время вроде как свободно, но если перебороть изначальное сопротивление, можно отработать и больше времени.
Основная проблема тут — поддержание мотивации на длительных периодах в этом режиме. Соответственно, нужно использовать Action Research как инструмент поиска ответа на этот вопрос лично для себя. Пробовать разные варианты и закреплять то, что работает. И, по своему опыту, могу сказать, что тут нет однозначных ответов, нужно просто следить за своими ощущениями и делать выводы.
Лично мне хорошо помогает простая визуальная аналогия: аквариум, разделенный на уровни стеклянными потолками. Когда мы решаем очередной геморрой, мы как бы пробиваем очередной «стеклянный потолок» и выходим на следующий уровень с более вкусной жратвой, ништяками и возможностями.
И, соответственно, ощущение боли от столкновения с этим потолком — благо, а не проблема. Это означает, что я нахожусь близко к следующему уровню.
Я также понимаю, что эта боль от ощущения ограничений текущего уровня никуда не денется, что она будет преследовать меня до тех пор, пока я из него не выйду. Допустим, нежелание заниматься маркетингом будет вызывать неприятные ощущения ровно до тех пор, пока я реально им не займусь. Зачем же непрерывно страдать, если можно один раз немного напрячься по расписанию, и избавить себя от этого навсегда?
Избегание проблем, на самом деле, ведь не решает вопрос с ощущениями от своей неспособности двигаться дальше. И, чем дольше мы тормозимся на каком-то уровне, тем «толще» будут становиться потолки, поскольку опускание рук войдет в привычку. Самые жирные и железобетонные «потолки» у нас — именно там, где мы избегали решения проблем годами.
Соответственно, «пробив» их в первую очередь, мы заметим очень серьезные изменения и в бизнесе, и в жизни. И, впоследствии, мы продолжим ускоряться, то есть подобный подход приводит не к линейному, а именно к экспоненциальному росту.
Продолжение: зачем нам вообще это нужно?
Имеешь ли ты в виду, что самое геморройное == самое непонятное? Потому что геморройной может быть понятная рутинная задача, где требуется много тупых действий.
Самое геморройное = «то, что я с удовольствием свалил бы на других».
Тут либо мы сваливаем на других, если задача «понятная», это будет естественным решением проблемы.
Либо разбираемся, делая задачу понятной, чтобы потом так же свалить.
То есть да: получается, что фактор неизвестности тут ключевой: смысла нет заниматься одним и тем же день за днем.
С другой стороны, «непонятность» сама по себе не может являться показателем геморройности проблемы.
Допустим, мне нравится кодить, и изучение нового фреймворка могло бы претендовать на верхнее место в списке, если бы я пытался ранкировать его именно по «сложности».
Тут же мы должны сортировать по своим ощущениям больше, по степени лени при старте задаче.
Макс, поправь меня, если я не так понял идею «super power» человека, ориентированного на «экспоненциальный рост».
Дано: специалист в узкой области хорошо зарабатывает до тех пор, пока область не утратит востребованности на рынке. Потом капец. Иногда — быстрый, за несколько лет всего.
Вывод: Пусть другие будут узкими спецами, самому же стоит развиваться в сторону «разведчика-универсала», который чутко отслеживает отклик реальности на свои действия и подстраивается под изменения обстановки, в целом двигаясь к отдалённому желаемому состоянию (каждый сам определяет, что для тебя успех). Быть «разведчиком-универсалом» — тоже специализация, но более высокого порядка, поскольку помогает продержаться в потоке подольше.
Вывод два: поскольку брать готовых классных спецов в помощники у новичка денег нет, взлетать. придётся с дешёвыми, неподготовленными помощниками. А вот им надо всё разжевать и за ручку провести по процессам пошагово. Отсюда и необходимость в том, чтобы самому разгребать сложность, пока она не обратится в простые перепоручаемые цепочки операций.
Сформулировал как смог. Надеюсь, не сильно переврал твои мысли?
И ещё. Ты говоришь о скорейшем росте как об основной цели. Рост какого параметра имеешь в виду? Дохода? Личной «ёмкости»? (определим её как способность решать задачи крупного калибра в новой для себя области)
Какими словами ты чаще всего описываешь этот целевой рост?
Я сам в шутку называю такой тип человека «Терминатором», но я не хочу становиться «не-человеком».
То есть тот самый рост идет не самопожертвованием и не превращением в машину, а инвестированием небольшого объема времени, но регулярно.
Это можно сравнить с фитнесом, где нет цели стать олимпийским чемпионом, но на выходе все равно будет более здоровая и продолжительная жизнь.
И усилия, соответственно, направлены на достижение максимально возможного роста с учетом инвестирования ограниченного объема времени и сил по расписанию, а не на «максимально возможный рост вообще».
У меня, допустим, нет цели «догнать и перегнать рынок», моя единственная цель — расти с максимально возможной лично для себя скоростью, не сравнивая себя с другими.
Я уже четко понимаю свои ограничения, поскольку нахожусь в этом режиме достаточно долго.
Дальше: ты сейчас своим вопросом привел «бизнес-кейс».
В книге по Action Research, на которую я ссылался в начале, подобным кейсам внимание тоже уделено, в контексте «попытка вынести универсальные принципы из частных случаев» (эклектизм), что не есть хорошо.
Разные люди в одной и той же ситуации будут действовать по-разному исходя из своих ограничений и предпочтений.
И твоя задача тут, на самом деле, не найти какой-то универсальный принцип, а опытным путем дойти до такого состояния, в котором ты бы максимально быстро самореализовывался.
То есть обращать внимание не сколько на саму ситуацию, сколько на себя в этой ситуации, на свою реакцию на нее и подбирать действия исходя из своей личной эффективности, а не из «как было бы правильно для сферического коня в вакууме».
И, когда ты подготавливаешь план изменения, в разделе «реакция системы» ты ведь и свою личную реакцию тоже описываешь, поскольку ты — самая важная часть системы в этом случае.
Если ближе к конкретике, то мой личный выбор — менеджмент.
С учетом своего возраста и своего же типа менеджмента по Адизесу я просто не вижу других вариантов, и это стало особенно заметно, когда я проанализировал предпосылки к своему переходу к менеджменту, с разными сценариями.
В отношении поиска помощников — у Адизеса все же подробно расписано, по стадиям.
На ранних этапах — да, мотивированные, но непрофессиональные универсалы, «мальчики на побегушках».
Потом — постепенный переход, я тут не буду его подробно расписывать, сам почитай «Управление жизненными циклами корпорации».
Теперь, по поводу «для чего мы занимаемся геморроем?»
С точки зрения менеджмента на ранних этапах — да, мы таким образом разжевываем задачу для менее квалифицированных помощников.
Но, со стратегической точки зрения, мы таким образом получаем возможность принимать более качественные решения за счет накопления своего минимального опыта во всех важных областях.
И эти решения будут постепенно изменять направление нашего движения, что не случится, если мы сразу делегируем весь геморрой.
По крайней мере, я воспринимаю это именно так.
Вот у меня был опыт успешного занятия нелюбимым мной маркетингом на ранних этапах, с последующим делегированием.
Это отлично сработало, пока я контролировал, но полное делегирование в итоге затормозило рост.
Почему?
А потому, что я воспринял это именно как «избавление от нелюбимой мной работы», а не как повод перехода к следующему уровню, на котором я бы решал более геморройные задачи, а не просто расслабился и получал удовольствие.
Если бы в момент делегирования я взял на себя больше, а не меньше геморроя, этого бы не случилось.
Сотрудник, понятное дело, не будет «гореть» идеей взять на себя более тяжелые задачи, и кто-то это должен сделать.
Поэтому, хотя я и делегирую «разжеванный» геморрой, это не является самоцелью.
Основная цель — именно рост, в контексте выбора оптимальных направлений движения.
И эти направления станут видны и доступны только если выйти из своей зоны комфорта.
И я никак не определяю цель роста, в своем последнем посте я этого отдельно коснулся.
Я «просто расту», без конкретной цели, выбирая наиболее геморройные задачи из текущего контекста.
Я не знаю заранее, куда именно приведет эта дорога, и плохо было бы, если бы знал.
Поскольку на старте знания и опыт ограничены, попытка поставить себе далекую цель будет, на самом деле, ограничивать.
Эта «первичная» цель будет еще не раз заменена на более адекватную в процессе эволюции.
Более того: и не может быть никакой «финальной цели» или «финального состояния», поскольку уровень целей будет расти все время, пока мы развиваемся и растем.
Если мы сможем когда-нибудь сказать себе: «все, я пришел», что это может означать?
Что мы перестали развиваться, и тут уже нужно отдельно разбираться причины этой остановки.
И ещё кусочек в тему. Один парень из нашего мастермайнда так перевёл Action research — «разведка боем». РБ для краткости.
И сразу как-то ассоциации попёрли с воинским искусством. Русскому народу тут есть чем гордиться. Много мудрости накоплено. Есть откуда черпать аналогии.
Да, прикольная аналогия :)
В целом, AR, действительно ближе именно к «разведке», а не к «исследованию», поскольку упор идет на быстрый набор опыта, а не знаний.
Но, как и любая другая аналогия, она опасна, поскольку может потянуть за собой последующие уровни, которые уже могут навредить.
Да, для «заинтересовать и мотивировать новичка» она подойдет отлично, но дальше нужно все-таки приводить его к тому, что это — именно «изучение реального мира и себя в нем».
И, если «изучение окружающего мира» вполне укладывается в концепцию «разведки боем», то я не могу представить себе «изучающего себя, рефлексирующего разведчика в бою».
Если нет рефлексии, принятие решений останется на низком уровне, то есть усилия будут кидаться на случайные направления.
Фактически, эта аналогия может привести к бессистемному тыканью палкой в окружающий мир, «авось прилипнет».
То есть стоит все-таки соблюдать некий баланс между изучением мира и себя самого в нем.