В предыдущем посте я закончил описание основных принципов практического применения Action Research, теперь можно уделить немного внимания некоторым деталям.

Самый важный нюанс, и я этого уже вскользь касался — приоритизация задач. Скорость нашей эволюции зависит больше не от активности или даже объема нашей работы, а от выбора направления изменений и задач в процессе. Если мы ленимся думать, мы будем тратить свое время на разную чепуху. Что, к слову, обычно и происходит в стартапах, поскольку основатели еще не имеют достаточного опыта для оценки важности своих дел.

Этот опыт можно нарабатывать своими шишками, что будет не особо эффективно, снижая скорость роста. Либо, существует вариант значительно быстрее: поискать чужие советы и практику. Я много пробовал разных вариантов поиска чужого опыта и могу сказать, что Ицхак Адизес с этой задачей справляется лучше всего. Обязательно почитайте его «Управление жизненными циклами корпорации», хотя бы несколько первых глав — там описаны все типичные ошибки и проблемы ранних стадий бизнеса, что позволяет лучше приоритизировать поступающие идеи и задачи.

С помощью Адизеса можно избежать ключевых проблем и фокусироваться на правильном типе задач в те или иные этапы развития бизнеса, но вот что касается конкретики выбора, я нашел для себя ответ у Рея Далио и считаю, что он — универсальный, применимый ко всем областям нашей жизни, а не только к бизнесу. Я его описывал уже немного чуть раньше, теперь остановлюсь на нем подробнее.

Итак, метод простой: если у нас есть выбор между несколькими задачами, лучше всего начинать с самых геморройных. Я — вполне серьезно, и вот почему:

Что означает «легкая и быстрая задача?» Это означает, что мы уже знаем: «что именно» и «как именно» делать, и сама по себе задача не займет много времени. Казалось бы, что так можно двигаться быстрее, но вот обучения не будет. И, с учетом важности выбора правильного направления, мы даже теоретически не сможем изменять его, если не попробуем нового. Мы просто «закиснем» в этой рутине, делая одно и то же день за днем.

На выходе получится быстрое движение, но полное отсутствие эволюции. Да, мы можем быть даже довольны собой и своими результатами на выходе, и это — вторая часть проблемы. Сложно усомниться в своей правоте, если мы работаем по плану и получаем ожидаемый результат. Этот феномен хорошо заметен по интервью с предпринимателями на разных этапах их бизнеса. Когда они находятся в режиме «давай-давай», они уверены в себе и своих решениях. Но, уже через пару лет, они осознают свои ошибки в тот момент, часто болезненно.

Тут можно было бы найти ментора, который поправлял бы нас в нужный момент. Но, к сожалению, опыт ментора тоже будет ограничен, и он не будет понимать всех деталей нашего дела и наших внутренних проблем и ограничений. То, что для него будет естественным, может быть для нас тяжело или даже невозможно, и наоборот.

Соответственно, опираться тут стоит исключительно на анализ своих узких мест, и преодолевать их в первую очередь. Только тогда есть шанс увидеть что-то, что раньше нам было недоступно и сменить направление движения.

Геморройные лично для нас задачи в этом конексте выглядят как идеальный ответ на все вопросы. Если нам что-то тяжело или непонятно, преодоление этого барьера даст новые знания и опыт, расширив диапазон доступных нам направлений. И, если заниматься этим осознанно, а не в режиме «волшебного пенделя», скорость роста вырастет значительно, и я проверил это на своей шкуре.

Выглядит это просто: берем Trello, организуем там все доступные нам в текущий момент идеи и задачи, затем присваиваем каждой из них степень геморройности по шкале от 1 до 10. Дальше в рабочее время занимаемся исключительно самой верхней задачей из этого списка.

Похрен на важность, похрен на срочность.

«Важные» задачи кажутся нам таковыми только в текущем контексте, но при выходе на следующий уровень мы поймем, что это все — суета. Это как с изучением математики: если быстро скакать по темам вперед, мы гораздо быстрее и вынужденно изучим ранний материал, чем если попробуем решить абсолютно все примеры из ранних глав.

«Срочные» задачи кажутся такими именно потому, что они решают исключительно текущие проблемы. Завтра эти проблемы уже потеряют свою остроту, особенно если мы вовремя сменим направление работы на более адекватное. Быть «пожарным» — проклятие основателя на ранних этапах бизнеса, поскольку тогда абсолютно все кажется и важным, и срочным.

Да, при таком подходе будет быстро расти объем «долга» в виде приятных, мелких и легких задач, которые будут болтаться где-то внизу списка. И постоянно будет соблазн отложить все, и заняться именно ими, чтобы уменьшить список по размеру. Но, если напоминать себе об истинной цели нашей работы — экспоненциальный рост, этот соблазн исчезает.

Кроме того, по мере наполнения списка задач, мы сами заметим, что то, что казалось нам приоритетным, со временем теряет свою значимость. Оно просто будет вытеснено естественным образом еще более приоритетными задачами, «всплывающими» наверх списка. И, однажды просуммировав объем работы в «хвосте», которой нам получилось избежать, можно вздрогнуть.

У нас ведь нет цели «поставить себе больше галочек» или «уменьшить список», у нас есть конкретная цель «расти с максимально возможной скоростью», и лишь самые геморройные задачи дадут нам тот самый рост.

Кто же будет заниматься остальным? Для этого и существует менеджмент: когда мы выполнили самую геморройную задачу, она уже перестает быть сложной, непонятной и тяжелой. Мы уже знаем, что именно и как именно делать, поэтому ее можно будет легко делегировать. И не только делегировать, но и хорошо контролировать и ее исполнение, и ее результаты.

При подобном подходе мы всегда занимаемся превращением геморроя в то, что можно было бы легко делегировать, повышая уровень задач и приходящих с ними проблем по мере развития компании. Если изначально мы занимаемся сугубо рутинными задачами на уровне исполнителя, то по мере развития постепенно перейдем к уровню миддл-менеджмента, а потом уже можно будет сконцентрироваться и на стратегических решениях.

Тут, кстати, не стоит надеяться на то, что этот режим — временный, и потом «все будет гораздо легче». Наоборот: чем выше уровень решаемых нами проблем, тем тяжелее будет. Но, с другой стороны, это будет с лихвой компенсировано результатами нашей работы. Просто рациональный выбор. И удовольствия от этих результатов на выходе будет больше, нежели от избегания этой «боли по расписанию».

У меня есть план-минимум по геморрою: 3 часа в день 5 дней в неделю, в это время я занимаюсь самыми тяжелыми задачами из тех, что актуальны на текущем этапе развития бизнеса. Остальное время вроде как свободно, но если перебороть изначальное сопротивление, можно отработать и больше времени.

Основная проблема тут — поддержание мотивации на длительных периодах в этом режиме. Соответственно, нужно использовать Action Research как инструмент поиска ответа на этот вопрос лично для себя. Пробовать разные варианты и закреплять то, что работает. И, по своему опыту, могу сказать, что тут нет однозначных ответов, нужно просто следить за своими ощущениями и делать выводы.

Лично мне хорошо помогает простая визуальная аналогия: аквариум, разделенный на уровни стеклянными потолками. Когда мы решаем очередной геморрой, мы как бы пробиваем очередной «стеклянный потолок» и выходим на следующий уровень с более вкусной жратвой, ништяками и возможностями.

И, соответственно, ощущение боли от столкновения с этим потолком — благо, а не проблема. Это означает, что я нахожусь близко к следующему уровню.

Я также понимаю, что эта боль от ощущения ограничений текущего уровня никуда не денется, что она будет преследовать меня до тех пор, пока я из него не выйду. Допустим, нежелание заниматься маркетингом будет вызывать неприятные ощущения ровно до тех пор, пока я реально им не займусь. Зачем же непрерывно страдать, если можно один раз немного напрячься по расписанию, и избавить себя от этого навсегда?

Избегание проблем, на самом деле, ведь не решает вопрос с ощущениями от своей неспособности двигаться дальше. И, чем дольше мы тормозимся на каком-то уровне, тем «толще» будут становиться потолки, поскольку опускание рук войдет в привычку. Самые жирные и железобетонные «потолки» у нас — именно там, где мы избегали решения проблем годами.

Соответственно, «пробив» их в первую очередь, мы заметим очень серьезные изменения и в бизнесе, и в жизни. И, впоследствии, мы продолжим ускоряться, то есть подобный подход приводит не к линейному, а именно к экспоненциальному росту.

Продолжение: зачем нам вообще это нужно?

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 4.6/5 (5 votes cast)
Практика Action Research: приоритизация, 4.6 out of 5 based on 5 ratings