Опережающее принятие решений

«Опережающее» — не всегда «правильное», сразу замечу.

Я вижу два основных подхода к практическому принятию решений — реактивный и активный.

Реактивный — когда рынок нас вынуждает принимать то или иное решение (допустим, изменением режима или внезапным событием). Хорошая аналогия из мира разработки — push, то есть «проталкивание» событий в систему. Без этих внешних событий система остаётся пассивной.

Активный — когда мы пытаемся предвосхитить события на рынке и активно собираем информацию, строим модели и покупаем на основании этих моделей страховку разного вида: либо как способ избежания потенциальных проблем, либо как способ реализации потенциальных возможностей (в данном случае мы как бы страхуемся от потери этого шанса, когда/если он появится). Хорошая аналогия из мира разработки — pull, то есть «втягивание» событий системой. Система активна всегда, она непрерывно находится в поиске рисков и возможностей.

Это все — технические детали, но есть ещё и поведенческие факторы, связанные с особенностями нашего ума, характера, воспитания и текущего контекста. По этому поводу есть несколько моделей в популярной литературе, но мне больше всего нравится Адизес с его «геномом» PAEI, где каждой букве аббревиатуры соответствует уровень приближения человека к максимуму или минимуму выраженности важных для менеджера черт сотрудников.

P — «производитель», то есть «человек дела», который не видит смысла думать и копать больше, чем требуют его текущие задачи.
A — «администратор», то есть «человек бумажки», который не видит смысла думать, если для этого нет бюрократического процесса.
E — «предприниматель», то есть «человек идеи», который слишком много думает, меняет планы и постоянно мешает P и A выполнять свою работу.
I — «интегратор», то есть «человек коллектива», который думает только о том, как бы организовать лебедя, рака и щуку, но не сколько ради эффективности, сколько ради душевного комфорта.

Как видно, опережающее (активное) принятие решений интересно только предпринимателю, но этим самым он может неиллюзорно мешать реальному выполнению дел, поскольку ни производитель, ни бюрократ не хотят что-либо менять, пока это не придётся делать под дулом пистолета. Они оба не могут эффективно работать в режиме непрерывной смены направлений, им требуется некоторая стабильность, пусть даже и иллюзорная.

При этом сам предприниматель не всегда способен адекватно оценить необходимость предлагаемых им изменений, поскольку он видит только цель, но не путь к ней (по нему придется идти исполнителям). Иногда пути к цели не существует, либо стоимость и риски этого пути значительно меньше результатов на выходе. Особенно если бросать проекты на полпути, увлекшись очередной яркой целью.

По Адизесу, эту проблему нужно решать компенсацией своих недостатков с помощью других людей, обладающих недостающей тебе характеристикой. Допустим, для предпринимателя нужен «холодный душ» в виде исполнителя и администратора, а без предпринимателя исполнитель и администратор превратятся в вечно занятого микроменеджера и бюрократа, соответственно. И даже сама по себе попытка объединить в одной команде эти разные по духу типы чревата конфликтами.

Предприниматель, как правило, хорошо видит и чувствует рынок, вместе со всеми его возможностями и угрозами. Производитель же видит свой участок работ и ему вообще не интересно, что там снаружи происходит. Чтобы они пришли к какому-то общему решению, им нужно хотя бы научиться понимать друг друга, для начала. И, если предприниматель под каждую свою идею будет собирать митинг, работа встанет колом.

Но, как мне кажется (и практика пока подтверждает эту теорию), Action Research даёт более эффективное решение проблемы: непрерывный мониторинг среды в виде диагностики, краткосрочного планирования, быстрого исполнения (тестирования гипотез) и немедленного анализа результатов на уровне топ-менеджмента, с более длинными и спокойными циклами на уровне исполнителей.

За счет иерархии циклов можно добиться комфортного режима для всех: не верхнем уровне будет «разброд и шатание» в виде фонтана идей, в то время как средние и особенно низшие уровни смогут работать в стабильном режиме, без ежедневных потрясений и смены направлений.

Как это вообще возможно?

Ответ лежит в стресс-тестировании: оно выполняет роль фильтра между уровнями, не позволяя просачиваться сырым сиюминутным «озарениям» сверху вниз до момента, пока это не станет по-настоящему актуальным. Исполнители остаются в благостном неведении, пока сверху идёт борьба гипотез, и получают только конкретные задачи без ненавидимых ими неопределенностей.

На уровне топ-менеджмента же «исполнение» состоит в тестировании гипотез большей частью: либо поиском ответов на вопросы и самих вопросов у других, либо короткими проектами чисто ради получения фидбека от рынка. Классическое разделение на R&D и производство, только тут топ-менеджмент не является пассивным потребителем исследовательских отчётов, а непосредственно участвует в изучении рынка.

Зачем это вообще нужно тому самому топ-менеджеру? Почему бы просто не создать R&D отдел и отойти в сторону? Кто будет принимать важные решения, если менеджер занят изучением рынка?

Как мне кажется на основании лично своей практики, основной объем наиболее ценной информации с рынка приходит в слабо формализуемой форме — какие-то обрывки информации, ощущения, слабые сигналы. Они, даже если и зафиксируются в головах у исследователей, вряд ли попадут в отчёты и на стол к руководителю. Они туда смогут попасть только когда они становятся сильными настолько, что компания уже превращается в реактивную, а не в опережающую.

Если мы сами не занимаемся изучением рынка, мы теряем источник наиболее важной и своевременной информации о рисках и возможностях, получая её лишь тогда, когда от исследовательского отдела уже мало пользы: об этом уже в новостях пишут и на первом канале показывают.

Соответственно, я убежден, что Action Research — оптимальная методология именно для топ-менеджмента, поскольку она даёт все необходимое для принятия стратегических решений: и источники наиболее ценной информации о состоянии рынка, и свой собственный навык её анализа и стресс-тестирования. Да, менеджеров уровня Рэя Далио мало, но это и хорошо: больше шансов получить конкурентное преимущество.

VN:F [1.9.20_1166]
4 голосов
Опережающее принятие решений, 5.0 out of 5 based on 4 ratings