Posts By: Макс Пастухов

Вчера, при разборе вопросов для организации циклов, мы остановились на самой важной части всего AR: анализе результатов. Именно это дает нам вводные данные для последующего цикла. И, если выполнять этот этап эффективно, мы сможем быстро корректировать направление своего движения, выбирать оптимальные задачи и даже чувствовать себя лучше в процессе.

И, когда я говорю «если выполнять этот этап эффективно», не стоит думать, что для этого нужен какой-то особый талант или сила воли. Оптимизация своей работы в рамках этой методологии должна всегда быть самым верхним циклом, за счет этого мы как бы учимся учиться. То есть верхний цикл получается чем-то вроде «вечного двигателя», который оптимизирует сам себя и все циклы нижних уровней. Тут достаточно всего лишь начать, ну и включать мозг в процессе.

Когда мы делаем первые шаги, Action Research может показаться чем-то из разряда физкультуры или диеты: то, чем приходится заниматься через силу. Но, с практикой, приходит понимание того, что эту же методологию можно применять не только для роста эффективности своей работы, но и для повышения удовольствия от процесса. И эти две вещи, кстати, взаимосвязаны.

Анализ результатов должен опираться не только на аналитические данные и факты, мы должны также учитывать и наше состояние, лень и прокрастинацию, сомнения и страх, вплоть до «вовремя заметить чувство пустоты в животе», или внезапную усталость и желание поспать при виде определенного типа задач.

Все эти вроде как второстепенные факторы являются, на самом деле, хорошими индикаторами ошибок в планировании. Если мы разработали план, который не в состоянии выполнить без чрезмерного включения силы воли, о чем это может говорить?

Я по себе уже давно заметил, что слишком сильная лень ВСЕГДА является признаком ненужной мне задачи. Если в этот момент тормознуться, а не прокрастинировать день за днем, если просто подумать чуть глубже, внезапно найдется другой, гораздо более быстрый и приятный путь в ту же точку.

И, если пойти дальше: зачем вообще включать силу воли без нужды, если можно пойти окольными путями? Зачем испытывать боль там, где без нее вполне можно было бы обойтись? Зачем страдать там, где можно было бы получать удовольствие?

Сигналы от реального мира не ограничиваются тем, что мы можем измерить. Наши чувства — не менее, а часто и более важный индикатор, поскольку основным препятствием к достижению наших планов являемся, в большинстве случаев, мы сами за счет своих убеждений, заблуждений, привычек и внутренних барьеров.

Наша скорость эволюции будет целиком зависеть от того, насколько хорошо мы научимся «читать» самих себя и находить правильные подходы для преодоления внутренних трудностей. Недостаточно ведь сказать себе: «Не ленись!» Нужно пробовать разные варианты, пока не найдется тот, который сработает без грубой силы на длительных периодах.

Соответственно, анализ наших результатов стоит воспринимать как поиск «ключей» к самому себе, которые откроют, в том числе, и ларчик со всеми интересными нам внешними метриками. И, научившись управлять собой, нам будет уже не так сложно работать и с другими людьми.

«Рефлексия» — это не просто поиск проблем в своих логических построениях: для этого, как раз, особого ума не надо. Дай младенцу качественные и понятные ему вводные данные — получишь правильное решение.

«Рефлексия» — это про избегание искажений тех самых исходных данных из-за своих предубеждений, закрепившихся шаблонов, норм и так далее. Все то, что мешает нам принимать правильные решения не потому, что мы «глупые». А потому, что мы видим мир и многие факты из него уже искаженными.

Если вдруг покажется, что тут я какую-то философскую/психологическую муть начал нести, проведите простой тест: попросите знакомого спорить с каждым вашим утверждением и расскажите ему о своих делах и планах. Хорошее упражнение, и бесплатно. Главное только тяжелые/колющие/режущие предметы спрятать предварительно :)

Соответственно, на этапе анализа важны не сами вопросы, и даже не ответы на них. Самое важное — научиться глубокой рефлексии, что означает не просто «думать», но и «смотреть на себя, думающего, со стороны». Это придет не за один день, но это гарантированно случится, главное только делать это регулярно. И, чем больше практикуешься, тем проще.

Теперь, собственно, вопросы на этапе анализа:

Каких ожидаемых результатов я добился?

Краткое описание того, что мы получили в итоге нашей работы, из разряда «все идет по плану».

Какие неожиданные результаты мы получили?

Интересный пункт, и чем глубже рефлексия, тем чаще он пригождается. Если изначально я делал прочерки почти постоянно, то в последнее время именно тут часто и происходит основной экшен.

Был ли мой диагноз правильным?

«Да», либо подробное «нет» с раскрытием причин своих ошибок в диагностике.

Был ли мой план правильным?

То же самое, что и в предыдущем пункте.

Было ли мое исполнение плана правильным?

Тут я частенько задумываюсь над тем, что можно было бы сделать по-другому в следующий раз.

Тут еще можно обращать внимание на «бинго-эффект»: когда раз за разом у нас стоит четкое «да» по всем предыдущим трем пунктам, да отсутствуют неожиданные результаты нашей работы, о чем это может говорить? Ага, мы это уже обсуждали чуть раньше, в разделе «избегание фидбека от реального мира».

Рефлексия по поводу контента

«Контент» — наше основное занятие. Если мы печем пирожки, тут можно оценить степень нашего продвижения к уровню мишленовской звезды.

Рефлексия по поводу процесса

Под «процессом» тут понимается степень нашего следования методологии.

Рефлексия по поводу чувств

Очень важный пункт, рекомендую останавливаться на нем подробнее. Тут можно описать свою лень, прокрастинацию, свое отношение к задачам и проблемам в процессе.

Выводы из рефлексии

Это — не дневник 12-летней девочки, а инструмент повышения эффективности в бизнесе, поэтому за рефлексией должны идти какие-то выводы на будущее: от поиска более легких путей до организации своего рабочего времени другим образом.

Что мы получили для следующего цикла?

Тут у нас уже формируется понимание того, что делать следующим шагом. Но, записав идеи, не торопитесь начинать следующий цикл. Лучше дайте своему мозгу «переварить» новые факты за ночь.

Следующим утром, со свежими силами, и взгляд на задачи будет уже другим, и отношение к работе. Легко ведь делать планы для «завтрашнего себя», поскольку этого человека не существует. Для «себя прямо сейчас» планы получаются уже совсем другими :)

Продолжение: первые шаги.

Итак, в предыдущем посте я перечислил вопросы для определения направления изменений, по итогам которых у нас появились проекты этих самых изменений, четко определяющие их границы. И, если мы подробно, глубоко и честно ответили на все вопросы, у нас в голове уже появились идеи для первых конкретных шагов.

Каждый шаг в рамках проекта называется «циклом», он как бы переводит нас из одного состояния в другое, постепенно изменяя нас и окружающий мир. И, учитывая зависимость скорости эволюции от скорости выполнения циклов, мы должны стараться сделать эти шаги как можно более короткими. В идеале — один рабочий день.

Тут принцип простой: если мы останавливаемся и анализируем результаты нашей работы всего один раз в месяц, мы будем учитывать реальный отклик от рынка, нашу реальную эффективность, оптимизировать свою работу и корректировать направление движения в 30 раз медленнее, чем в случае с ежедневными циклами. Можно посчитать, во что выльется 30-кратная разница в сложных процентах на длительных периодах.

И, учитывая что каждый цикл может кардинально изменить наше видение проекта и все последующие шаги, нет смысла заниматься долгосрочным планированием, прописывая последовательность циклов на несколько дней вперед. Может так случиться (и хорошо, на самом деле, когда это происходит), что этот план рассыпется уже после первого шага.

Если вдруг у нас получилось сделать планы на несколько дней вперед, и мы уверенно исполняем его, первый вопрос всегда: а действительно ли мы анализируем отклик от реального мира на нашу работу, или продолжаем работать в вакууме, игнорируя реальность? Основная проблема стартапов, к слову.

Тут можно было бы найти оправдание вида: «Ну что я могу показать клиентам, у меня ведь еще и продукта нет?». Я даже не буду спорить с этим аргументом, поскольку демо — всего лишь один из методов получения фидбека от рынка, причем даже не самый эффективный. Даже просто общение с клиентами «ни о чем» в процессе разработки позволит разбавить этот вакуум реально ценными идеями и инсайтами, кардинально меняющими направление разработки.

Соответственно, мы всегда работаем исключительно в рамках текущего цикла, не заглядывая далеко в будущее, но остаемся погружены в текущий контекст проекта. Наша ежедневная цель — найти следующий шаг, разработать выполнимый план, выполнить его и проанализировать полученные результаты. И уже анализ результатов даст нам идеи для следующего шага.

На практике, весь этот процесс диагностики, планирования и анализа занимает не больше часа, но экономит, по моей практике, дни и недели за счет отсекания лишней и бессмысленной работы. Когда мы чуть глубже задумываемся и о выборе следующего шага, и о конкретике его исполнения с пониманием жесткого ограничения по срокам (6-8 рабочих часов), уже нет соблазна витать в облаках. С таким подходом мы просто вынуждены выбирать наиболее простые и быстрые шаги и подходы, дающие максимально быстрый отклик от рынка.

И, даже если мы не успели сделать все запланированное в течение дня, цикл все равное завершается, что дает нам возможность проанализировать и адекватность нашего диагноза и плана, и нашего исполнения, и его результатов. В итоге любой, даже самый хреновый исходный план, будет естественным образом и достаточно быстро скорректирован в сторону адекватности, исполнимости и эффективности.

Даже если мы прокрастинировали весь день и вообще не приступили к исполнению, цикл все равно завершается, поскольку он только что дал нам ценную информацию: «Мы провалились в исполнении плана, значит либо план хреновый, либо нам нужно что-то менять в своих рабочих процессах». И, волей-неволей, приходится все-таки искать то, что реально сработает лично для нас.

Самый важный этап тут — даже не диагноз и не планирование, а именно стадия анализа в конце предыдущего дня, поскольку именно она будет показывать нам объективную реальность, а не мечты. И именно эта стадия анализа будет давать факты и идеи для диагностики и планирования следующего этапа. Каждый последующий цикл появляется естественным образом из результатов предыдущего, они неразрывно связаны друг с другом, как звенья одной цепи.

Да, самый первый цикл опирается на итоги анализа причин и требований к нужному нам изменению, поэтому мы будем опираться исключительно на теорию, наши мнения и заблуждения. Хорошо, если на этом этапе мы хотя бы потрудились посмотреть на чужой опыт и знания. Но уже второй цикл будет опираться на первый отклик с рынка, и хреново если мы продолжим избегать столкновения с реальностью.

Соответственно, стоит планировать циклы исходя из максимально возможного отклика от рынка, чтобы было от чего отталкиваться в анализе. Чем больше фидбека мы получаем, тем быстрее будем эволюционировать.

Теперь давайте разберем стадии каждого цикла:

Диагноз

На этой стадии мы кратко описываем контекст проекта сверху-вниз, делая упор на результаты анализа предыдущего шага. Мы должны понять, в какой ситуации мы находимся в текущий момент, и что нам стоит сделать в качестве следующего шага, чтобы ускорить необходимое нам изменение.

На выходе должно получиться четкое понимание наилучшего следующего шага в текущей ситуации. Такого шага, который мы могли бы выполнить за один рабочий день.

Соответственно, тут придется жестко приоритизировать все наши идеи, отдавая предпочтение тем, которые могли бы дать наиболее быстрый отклик от реального мира, чтобы каждый последующий шаг стал еще ближе к реальности.

Лично у меня в этом пункте обычно 2-4 параграфа, поскольку со временем контекст проекта более-менее стабилизируется и нет нужды описывать одни и те же вводные раз за разом. Когда же проект только начинается, тут может быть и больше текста, поскольку приходится думать чуть глубже, чем просто текущая задача.

На старте, подобная диагностика может привести и к смене направления проекта, и вообще к его закрытию. Этого не нужно бояться, поскольку это — лишь причина и следствие быстрой эволюции.

Это правда?

Когда диагноз вроде как готов, мы должны стресс-тестировать его, что означает: «Задавать гнилые вопросы, пытаясь доказать свою неправоту.» Мы не пытаемся отвечать на эти вопросы в тексте, поскольку иначе скатимся в рационализацию, но отвечаем на них у себя в голове, продолжая «бомбардировать» диагноз новыми вопросами.

Лишь когда мы на 100% уверены, что диагноз больше не вызывает вопросов, мы можем перейти к следующему этапу. Если мы поняли, что диагноз никуда не годится, можно переписывать его раз за разом, пока не придем к тому, что нас устроит. Эта работа, на самом деле, экономит гораздо больше времени, чем требует.

По итогам, мы можем записать краткий вывод типа: «Да, это — правда, поскольку я не нашел опровержений и не вижу вариантов получше».

План

Тут мы отвечаем на простой вопрос: «Что конкретно нам нужно сделать в течение рабочего дня?» Я обычно использую формат простого списка дел, ставя галочки по мере их завершения.

Но, если вдруг в процессе исполнения возникает мысль поменять план, не нужно кидаться его переписывать, а лучше сформулировать новый план, оставив исходный в качестве пищи для последующего анализа своих ошибок в планировании.

Это правда?

Тут мы опять задаем себе кучу «гнилых» вопросов, пытаясь опровергнуть исходный план, суть и последовательность шагов. Основное на этом этапе — упростить план настолько, чтобы мы реально могли его выполнить за отведенное время.

На выходе мы можем сказать себе что-то вроде: «Да, план вроде как нормальный, можно по нему работать».

Исполнение

Я обычно начинаю этот пункт с указания даты, когда я закончил планирование, а не исполнение, чтобы потом было проще отлавливать «зависшие» на длительное время проекты. Когда возвращаешься и видишь, что проект не движется уже пару недель, приходится делать выводы :)

Тут я вкратце описываю наиболее важные инсайты, возникшие в процессе исполнения, которые не всегда относятся непосредственно к проекту.

Допустим, может так случиться, что придет важная информация с рынка, которая сделает этот шаг или даже весь проект целиком не актуальным, и нам нужно понимать причины, по которым мы его завершаем досрочно.

Тут стоит понимать, что мы устраиваем всю эту писанину для самообучения в процессе будущего анализа на длительных периодах. Тогда то, что не видно изнутри торнадо, станет резко заметно: и наша прокрастинация, и бег по кругу, и хреновые идеи и планы. Соответственно, если лениться записывать важные инсайты в процессе, потом придется гадать о причинах резкой смены направлений. Не стоит надеяться на свою память, короче.

В конце рабочего дня, вне зависимости от результатов исполнения, цикл завершается и мы переходим к анализу, который лучше делать сразу, пока мозг еще погружен в проект.

Но, что касается диагностики и планирования следующего цикла, лучше делать это на свежую голову утром следующего дня, чтобы успеть «переварить» всю полученную вчера информацию.

Продолжение: анализ результатов.

Итак, во вводной части я рассказал немного об основах методики и упомянул, что вся методология направлена на изменения. При этом должны меняться не только процессы, но и люди, поскольку основные причины большинства проблем лежат глубоко внутри нас. «Если вы надерете задницу самому большому вашему врагу, вы неделю не сможете сидеть.»

Это — важно: в рамках Action Research меняется, в первую очередь, сам испытуемый за счет более глубокого понимания своих типовых проблем и ошибок. И эффективность методологии обусловлена больше не повышением efficiency (как?), а именно effectiveness (что?). Если выбирать наиболее эффективные точки приложения своего времени, сил и средств, «как» уже будет не важно, оно придёт с опытом.

Быстрая эволюция появляется не с ускорением движения к заранее определённой точке, а со сменой направления развития, с непрерывной его подстройкой в соответствии с откликом от реального мира. Принятие адекватных решений в условиях ограниченной информации, поиск и борьба со своими заблуждениями, открытость к информации с внешнего мира — все это требует не просто понимания важности вопроса, а и длительного опыта. Легко сказать себе: «я научился слышать других», но гораздо сложнее сделать это по-настоящему.

Соответственно, нужно со старта понимать, что наша истинная цель — измениться в лучшую сторону и изменить некоторые процессы в компании, которые мы считаем важными. И, если мыслить именно в контексте изменений, будет даже проще определять границы проектов, чем если мы поставим себе далекую и не особо конкретную цель.

Проблема с целеполаганием — в невозможности предсказать будущее в условиях недостатка или искажения информации на старте. Это нам сейчас какая-то цель кажется важной и правильной, как и путь к ней. Но, сделав первые шаги, мы можем и цель изменить, и путь другой к ней выстроить. И, если мы вдруг не захотим переобуваться в полете или станет жалко уже вложенных усилий и времени, продолжим идти в уже не актуальном для нас направлении.

Итак, первое, что мы должны сделать — определить необходимые нам изменения в самых важных на текущий момент областях. Мы не сможем заниматься несколькими делами одновременно, поэтому тут придётся сделать сложный и тяжёлый выбор. Приоритизация того, в каком именно направлении мы хотим двигаться, важнее самого движения. Если мы выберем не актуальное для нас направление, если мы будем преследовать чужие цели, мы сойдем с дистанции из-за потери мотивации.

Поэтому начинается любой проект изменения (дальше я его буду назвать просто «проект») с глубокого анализа и самого направления движения, и реальных причин и последствий этого выбора. Если лениво этим заниматься, дальше можно уже не читать. Как говорил Льюис Кэррол: «Если не знаешь, куда хочешь прийти, можно идти по любой дороге».

Тут нужно будет ответить всего на несколько вопросов, но сделать это без спешки, глубоко задумываясь над своими ответами и пытаясь их опровергнуть как самостоятельно, так и с привлечением друзей, родственников, знакомых и коллег, да и просто хотя бы погуглить и послушать опыт других людей.

На этом этапе, я вам это гарантирую, изменится и само направление мыслей, и станут понятнее перспективы и ограничения. Не стоит надеяться, что эту работу можно будет выполнить один раз и забыть. На практике, процесс поиска своих реальных целей может потребовать несколько недель или даже месяцев.

Но это не означает, что все это время нужно «думать». Наоборот: самая полезная информация приходит с практикой, поэтому эта эволюция направления изменений будет происходить параллельно с работой. Нужно просто давать себе право изменяться по ходу, в этом и есть суть эволюции. Инновационность — это не модные и молодёжные технологии, а то количество «священных коров», которые придётся забить по ходу (с) Ицхак Адизес.

У меня есть папочка «архив», в которую уходят досрочно завершившиеся проекты. Она уже больше по объёму, чем количество активных проектов. Да, это были мои личные ошибки, но это всего лишь часть эволюции, где тупиковые ветки отмирают сами собой вместе с получением информации с рынка и внутренней эволюцией целей и подходов. Но, умирая, они дают ценную информацию и опыт.

Вообще, наступление на грабли — неизбежная часть процесса обучения, и если пока сложно искать и признавать свои ошибки, рекомендую перечитать и задуматься над «уровнями принятия ответственности«, я о них писал недавно. Чем проще признавать свою неправоту, тем быстрее и легче будет обучение. Сверхоптимизм и всепрощение, к слову, тоже далеки от желаемого уровня.

Теперь давайте разбирать вопросы, на которые нам необходимо будет ответить вдумчиво и честно:

Что именно мы хотим изменить и зачем?

Тут нужно вкратце описать суть желаемого изменения и так же кратко — причины этого изменения. Более подробный разбор контекста и причин будет чуть позже, тут же нам нужно просто понять хотя бы общий контекст того, чем мы собрались заниматься.

По итогам ответа на этот вопрос, возможно, изменится и сама суть проекта, и наше отношение к нему.

Какие внешние силы требуют этого изменения?

Тут мы перечисляем все силы, находящиеся вне нашего контроля, которые определяют необходимость этого изменения: политические (санкции), экономические (рост конкуренции), технологические (искусственный интеллект), социальные и прочее.

Для каждой из этих сил выполняется быстрый анализ в виде коротких ответов на следующие вопросы:

• Источник — что именно является движущей силой?
• Потенциал — насколько критично для нас влияние этого фактора?
• Требования — что именно потребует от нас конкретно эта сила?

Последний вопрос тут — самый важный и интересный, поскольку он начнёт уже постепенно давать понимание границ и требований к проекту. Допустим, в случае с ростом конкуренции основным требованием буде скорость изменения, поскольку если мы растём медленнее конкурентов, мы сдохнем раньше времени.

Какие внутренние силы требуют этого изменения?

Выполняется по тому же принципу, что и предыдущий пункт, но теперь мы рассматриваем уже внутренние силы, находящиеся под нашим контролем или внутри нас: психологические (свои предпочтения и убеждения), структурные (организационная структура компании), культурные, личные и так далее.

Так же, как и в предыдущем пункте, ответ на последний вопрос даст лучшее понимание требований проекта к нам лично и нашей организации.

Как система отреагирует на изменения?

Тут потребуется включить мозг и подумать о реальных последствиях того, чем мы собираемся заниматься: как краткосрочных, так и долгосрочных. Да, там будет много позитивных моментов, но и негатив тоже упускать из вида не стоит, поскольку он, как правило, приходит первым :)

Реакции тут могут быть альтернативными, с разными вариантами развития событий, и каждое желательно рассмотреть отдельно. Ещё хорошо бывает поискать опыт подобных изменений других людей и сравнить его со своими ожиданиями.

Действительно ли мы нуждаемся в этом изменении?

«Не мы такие — жизнь такая?»

Действительно ли мы хотим этого изменения?

Или мы просто увидели картинку в глянцевом журнале?

Если на предыдущий вопрос ещё можно попытаться ответить честно на основании фактов из разбора внутренних и внешних сил, то тут уже придётся копнуть глубже в самого себя.

Можно ли избежать этого изменения?

Что произойдёт, если мы оставим все, как есть?

Тут можно построить разные сценарии в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и попытаться оценить беспристрастность нашего прогноза.

Как будет выглядеть идеальная финальная точка?

Тут можно и нужно немного помечтать, поскольку на этом этапе уже будет примерное понимание важности и масштаба изменения, и подобные мечты реально помогут ответить на следующий вопрос и выйти на первый цикл.

Границы проекта?

По сути, подведение итогов: тут мы определяем все то, чем мы будем заниматься в рамках проекта, с кратким описанием сути занятий. И, чем больше мы расширяем границы, тем больше понимаем важность ограничений :)

В итоге, нужно прийти к списку из основных занятий, четко ограничив проект определёнными рамками. Если руки продолжают чесаться — лучше выделить невпихуемое в отдельный проект, чем устраивать тут сборную солянку из слабо связанных направлений.

Собственно, все: как видите, меньше десятка вопросов для старта. Другое дело, что ответы на них потребуют глубоких раздумий и многократного переписывания. Я для этого веду историю версий, чтобы можно было к ней время от времени возвращаться с вопросом: «А не бегаю ли я по кругу?»

Продолжение: работа с циклами внутри проектов.

Я постоянно упоминаю Action Research и даже ссылаюсь на книгу, по которой работаю (David Coghlan, Teresa Brannick, Doing Action Research In Your Own Organization, 2nd edition). Но, учитывая язык оригинала и плотность контента со специфичными терминами, понимаю сложность ее восприятия русскоязычным читателем. Даже мне было сложно временами читать и переводить, хотя фильмы/книги/подкасты потребляю только в оригинале без проблем.

Тут я попытаюсь оформить краткое практическое руководство по этой методике без деталей из исходной книги. Учитывая, что Action Research — сугубо практический метод, есть надежда, что даже этого будет достаточно для старта.

Есть важный нюанс: хотя Action Research как методология является универсальной и применяется в самых разных областях (чистый AR в образовании и науке, Agile в разработке софта, After Action Review в US Army и так далее), конкретные ее реализации ограничены контекстом ее применения и не могут служить источником фактов и методов для других областей. Допустим, Рей Далио заблуждается, пытаясь навязать другим именно свою реализацию Action Research, поскольку она применима лишь для его ниши, бизнеса и структуры компании.

То есть нужно со старта понимать, что мы берем простой «скелет» и постепенно наполняем его своим «мясом», не пытаясь сделать далеко идущих выводов. В следующую нишу лучше приходить с нуля, а не тянуть куски из старого. Только тогда можно получить максимально возможную эффективность в конкретном контексте.

Итак, Action Research — методология «изучения в действии», то есть испытуемый становится исследователем процесса выполнения своей работы и самого себя в этом контексте. Именно «своей», это — важно. В отличие от внешнего бизнес-консультанта, который не совсем понимает особенностей конкретного бизнеса, «инсайдер» обладает всей полнотой информации и опыта, он может быстро применять полученные результаты, а не продавливать их неделями через «фильтры» бюрократии.

Если кто-то заявляет, что сможет внедрить Action Research в организации «снаружи», гоните его ссаными тряпками. Единственный эффективный способ внедрения AR — довести до сотрудников его важность, показать на своем примере и надеяться, что хотя бы часть из них воспримет это серьезно и начнет по-настоящему следовать методологии. В устоявшихся иерархических структурах подобные изменения могут вызвать сопротивление, вплоть до «стрел в спине» у «самого умного».

Ну и эффективность ее будет целиком зависеть от уровня ее реализации, понятное дело. На уровне executive она просто необходима, в то время как на низовых уровнях от нее может быть даже вред, поскольку люди в этой позиции не всегда обладают всей полнотой информации о процессах. Хотя, если это получится реализовать, компания получит шанс стать безусловным лидером на любом рынке.

Заявленная цель тут — повысить эффективность работы испытуемого, но, на самом деле, это превращается в быстрый процесс личной эволюции, выходящей далеко за границы работы или даже бизнеса в целом. То есть человек начинает вроде как с желания сделать добро для организации, но получает гораздо больше «плюшек» лично для себя.

В отличие от привычной нам исследовательской работы, где упор идет на теорию, и на выходе организация получает лишь отчеты, цифры, графики и планы, тут упор идет на практику. На выходе — непрерывное повышение effectiveness (что?) и efficiency (как?) работы в реальном времени. Формальная составляющая тут минимальна и выражается лишь в дюжине вопросов, на которые нужно отвечать глубоко и вдумчиво для самого себя, а не для менеджера или отчетности.

Я бы вообще не рекомендовал иметь даже теоретическую возможность доступа к отчетам сотрудников, поскольку рефлексия (попытка разобраться в себе) — интимный процесс. Вряд ли испытуемый полностью раскроется даже перед друзьями, не говоря уже о менеджере. А без рефлексии тут делать нечего, поскольку источник большинства наших серьезных ошибок лежит глубоко в наших убеждениях и заблуждениях.

Сотрудников можно и нужно «тянуть за собой» и направлять, но не толкать, контролировать или заставлять. Без внутренней мотивации результатов не будет.

Ключевой фактор эффективности методологии — скорость эволюции. Если анализировать свои результаты раз в месяц, мы будем расти в 30 раз медленнее ежедневного анализа.

Соответственно, очень короткие циклы длиной в рабочий день позволяют быстро накапливать и анализировать практический опыт, а чуть более длинные циклы верхних уровней — контролировать направление этого процесса. Самый верхний цикл — процесс изучения и практики AR, он контролирует следование методологии и непрерывно улучшает ее конкретную реализацию.

Вся методология направлена на изменения, а не на цели. То есть каждый проект и нижнего, и верхнего уровней определяется необходимым нам изменением. Направлением работы, а не конечной точкой. Если что-то невозможно выразить в конкретном изменении, это всего лишь означает, что мы либо пытаемся впихнуть невпихуемое в один проект, либо сами не понимаем, чего же мы хотим и чего же нам на самом деле нужно? Без рефлексии тут делать нечего.

Проект не имеет конкретной точки назначения, но мы должны определить «идеальное финальное состояния». Не в качестве цели, а как способ лучше понять направление и границы нашей работы в нем. Это также облегчит поиск первого шага.

Допустим, на самом верхнем уровне у нас: «Практика Action Research», на этом уровне мы анализируем свое следование методологии, оптимизируя свою реализацию методологии по ходу. То есть, на выходе, у нас не будет единого AR для всей организации, а будет набор конкретных реализаций конкретных людей в своих позициях, что будет даже эффективнее попытки постричь всех под один горшок.

На средних уровнях может быть что-то вроде «выход на новый рынок», «запуск нового продукта», «переход от работы в одиночку к управлению командой», «улучшение здоровья». Эти процессы будут направлять низовые уровни.

В самом низу — конкретные тактически изменения вида «улучшение продукта», «повышение продаж конкретного продукта» и так далее. Основная работа будет происходить именно здесь, а к верхним уровням мы обращаемся лишь время от времени, чтобы за деревьями видеть лес.

Это можно сравнить с часами: часовая стрелка определяет следование AR, минутная — стратегию, секундная — тактику. То есть в глобальном AR-цикле будет множество вложенных стратегических циклов, а в них, в свою очередь, множество тактических.

Цикл — процесс перехода от одного состояния к другому, немного продвигающий нас в контексте желаемого изменения. Сами изменения при этом проще называть «проектами», то есть каждый проект имеет в себе множество идущих друг за другом циклов.

В рамках проектов циклы не выполняются параллельно, а идут строго один за другим, так что анализ результатов предыдущего цикла дает нам идеи для организации следующего. Именно это позволяет быстро учитывать свои ошибки и замечать новые возможности.

Если попытаться со старта определить всю последовательность циклов конкретного изменения, это превращается в «водопадную» модель с известной эффективностью. Долгосрочные планы — иллюзия, они лишают нас быстрого обучения на практике. Только понимание важности ежедневного глубокого анализа текущих результатов позволит расти с максимально возможной скоростью.

Хотя этот процесс выглядит формальным, на практике не стоит слишком увлекаться бюрократией. Неформальное следование методологии в итоге принесет больше пользы, поскольку позволит быстрее и гибче реагировать на информацию с внешнего мира. Именно поэтому вся методология ограничена открытыми вопросами, а не инструкциями.

Тут важнее не сколько «заполнить анкету в конце дня по требованию менеджера», сколько по-настоящему попытаться разобраться в результатах, своих ошибках и их причинах, вынести уроки и немедленно использовать их в своей работе. Если этого желания нет, если сотрудник делает это чисто формально, это превратится в очередную бюрократическую игрушку и не принесет ничего, кроме потерянного времени и падения мотивации сотрудников.

Только понимание долгосрочной эффективности методологии и некоторая доля интереса со стороны испытуемых может помочь эффективно внедрить процесс. «Лекарства» для этого, к сожалению, я не знаю. Чаще всего эффективные реализации AR происходят в процессе написания кандидатских диссертаций сотрудниками в рамках учебы в университете, допустим. Тогда внутренняя мотивация и интерес к работе не ограничиваются рамками бизнеса.

Поэтому начинать реализацию я рекомендовал бы сверху-вниз, показывая своим примером практическую эффективность подхода. Это как с детьми: если рассказывать им о вреде курения с сигаретой в руках, вряд ли это будет воспринято ими серьезно.

При таком подходе есть шанс того, что сотрудники в итоге увидят эффективность подхода и захотят хотя бы попробовать. Но вот заставлять людей я бы не стал. Ну, либо, еще лучше, отбирать только тех, кто со старта готов пробовать и учиться, особенно в middle management. Это пока лишь моя мечта, не имеющая практического подтверждения.

На младенческой стадии бизнеса, по Адизесу, поспешное делегирование полномочий без системы контроля несет в себе риск потери контроля над организацией или размытия доли основателя, что может оказаться фатальным на следующих этапах. Тут нужны активные, но не обязательно эффективные, исполнители, в первую очередь, поскольку работы всегда много и нет времени и желания думать. Поэтому приходится откладывать реализацию на нижних уровнях до лучших времен, к сожалению.

Но это не означает, что основателю не стоит начинать это делать прямо сейчас. Наоборот: чем раньше начнешь, тем быстрее придешь к точке делегирования и будешь лучше к этому готов. Если же учитывать остальные риски младенческого этапа, AR выглядит единственным лекарством и страховкой от большинства фатальных проблем на старте.

Продолжение: поиск и анализ необходимых нам изменений.

PS: Задавайте вопросы: я наверняка что-то упустил, поскольку смотрю на методологию с позиции полугодовой практики и забыл уже сложности первых недель.

По Адизесу, самым первым этапом развития бизнеса является «ухаживание» — зарождение идеи, когда основатель постоянно рассказывает о ней каждому встречному, пытаясь, на самом деле, убедить самого себя. На этом этапе формируется приверженность, без которой сложно пройти следующий этап.

Второй этап, на котором я сейчас и нахожусь — «младенчество», то есть первые шаги в условиях недостатка информации, опыта и финансирования. Вопрос «что именно делать?» важнее, чем «как?»

Основным риском тут, кстати, является даже не недостаток денег, а потеря основателем мотивации. Именно поэтому так важен самый первый этап «ухаживания».

Если основатель мотивирован только будущей прибылью, этого может быть недостаточно для преодоления первых трудностей. Как правило, подобная мотивация не выдерживает неизбежной череды проблем на старте.

Соответственно, ключевым фактором тут является время: если не заниматься продажами со старта, этот этап затянется и любая мотивация в итоге угаснет. Даже если сейчас и кажется, что эта музыка будет играть вечно, пара месяцев напряженной работы и преодоления кризисов сожгут и мотивацию, и эффективность.

Получение первых результатов чем раньше, тем лучше, тут не просто «цель», а единственный способ выжить, по сути.

Вообще, у Адизеса этот этап очень подробно и в нюансах расписан, с кучей других рисков и ошибок, но по своему опыту могу сказать, что мотивация тут все-таки ключевое. Если основатель не «горит» идеей или затягивает выход на первые продажи, все заканчивается одинаково, только оправдания могут быть разными.

Тут ещё важно не только «сделать быстрее», но и самому не сгореть в процессе. Поскольку решения принимаются в спешке и в одиночку, их качество хромает и на выходе получаем кучу бессмысленной и тяжёлой работы. Говорю опять же по своему опыту.

Если кто сейчас там же, рекомендую все-таки посмотреть в сторону Action Research: хорошо помогает избежать лишних телодвижений. Ну и Адизеса «Управление жизненными циклами корпорации» хотя бы первые пару глав прочитать.