Качество vs скорость

21.06.2020 2 комментария

Возникла интересная дилемма в принятии решений. Что важнее: скорость или качество?

Не абстрактный вопрос, на самом деле: чем быстрее мы принимаем и реализуем решения, тем быстрее учимся. Что, в свою очередь, позволяет принимать решения получше. Ошибки приносят больше ценной информации, нежели теория или даже успех. Успех всего лишь означает, что мы ничему не учимся, что мы продолжаем делать одно и то же и получать ожидаемый результат.

Парадокс, но ситуация «ожидания превышают результат» означает активно растующую и развивающуюся компанию. Если же результат превышает ожидания, с большой вероятностью компания приближается к аристократизму и последующему закату. Тогда компания фокусируется не движении вперед, а на приведении ожиданий в соответствие с реальностью, убивая предпринимательский дух. Цифры и метрики заменяют креативность.

Итак, если мы решим не совершать ошибок и попытаемся принять наилучшее возможное решение со старта, мы будем опираться на недостаточный объем информации и оно получится все равно хреновым. Могу уверенно это утверждать потому, что проверял на себе: как много бы времени и усилий ни было потрачено на поиск идеального решения, первые практические шаги все равно его изменяют.

Это не означает, что не стоит использовать рефлексию и анализ результатов предыдущих шагов, отказываясь от поиска наилучшего решения из доступных в текущий момент. Это всего лишь означает, что практика должна идти впереди теории. Action Research тут подходит просто отлично!

Длина циклов при этом определяет скорость эволюции: чем реже мы останавливаемся, анализируем результаты предыдущих шагов и делаем выводы, тем медленнее мы будем учиться и менять направление движения. То есть, в идеале, нужно делать ежедневные циклы, основанные на анализе результатов предыдущего дня.

И, фактически, скорость принятия решений приводит к их максимальному качеству в долгосрочной перспективе за счет ускоренной эволюции.

Теперь приложим это к росту бизнеса: стоит ли реинвестировать определенный процент прибыли куда угодно, или, наоборот, искать самые лучшие варианты инвестиций и вкладываться только туда?

Может показаться, что поиск наилучших вариантов окажется прибыльнее в долгосрочной перспективе, поскольку будет меньше ошибок и потерянных денег. Но, фактически, каждая из ошибок будет давать нам новую информацию и расширять кругозор, что быстрее приведет к принятию правильных решений.

То есть можно и нужно именно что заставлять себя инвестировать определенный процент прибыли в рост бизнеса, даже если пока нет хороших вариантов. Вваливаясь в случайные направления, можно выйти на качественные инвестиции быстрее, нежели теоретически и бесконечно анализируя рынок. Нужно дать себе и команде право на ошибки и воспринимать их как признак роста, а не как признак неэффективности команды или менеджмента.

Отсутствие ошибок, наоборот, должно напрягать: это может означать, что команда потеряла предпринимательский дух и идет по проторенным дорожкам. Можно даже какой-нибудь KPI под это дело разработать, вида: «процент просранных полимеров», чтобы народ не скучал. И штрафовать за его снижение.

В прошлом я уже пытался использовать инвестиционную модель по принципу поиска наилучших вариантов без фиксированного бюджета, но неизбежно скатывался к экономии. Приятнее ведь растить запас денег, чем их тратить, по крайней мере для меня :)

По итогу, такой подход не только не обеспечил рост бизнеса, но и привел к его угасанию на фоне адекватно реинвестирующих конкурентов. То есть изначальная цель «вырастить запас денег и получить свободу» была, фактически, провалена.

Да, в реинвестировании стоит начинать постепенно, распределяя бюджет между большим количеством стартовых попыток, чтобы минимизировать шанс потери бизнеса и получить больше информации с рынка. Но вот обязанность реинвестировать должна быть со старта, а не когда-нибудь в далекой перспективе.

В новой модели у меня заложено 50% реинвестирования, то есть ровно половина прибыли вваливается обратно в рост бизнеса. Да, хорошо было бы вваливать 100%, но я также понимаю, что жизнь — одна, и потратить ее целиком на рост бизнеса не выглядит здравым решением, если оценивать его с позиции постаревшего меня и моей семьи через 20-30 лет.

В этот раз, к слову, я нахожусь в несколько лучшей позиции, чем раньше с точки зрения финансов, но в худшей с точки зрения мотивации: наличие денег с продажи предыдущего бизнеса позволяет быстрее запустить процесс внутреннего реинвестирования, но одновременно снижает внешнее давление и убивает внешнюю мотивацию. Внутреннюю же приходится поддерживать искусственно, не всегда эффективно.

Ленивая жопа я, короче :)

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 2.6/5 (5 votes cast)

Парадоксы группового мышления

20.06.2020 2 комментария

Групповое принятие решений, в теории, способно улучшить их качество. Но я с удивлением для себя узнал, что там тоже есть серьезные проблемы:
https://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink

Если вкратце, то если группа уже гармонично «сработалась», в ней возникает конформизм, желание совместного одобрения. На этом фоне, парадоксально, группа приходит не к «средним», умеренным решениям, а к крайним, экстремальным. Умеренные же решения подавляются.

На выходе, подобная группа, фактически, не способна принимать хорошие решения. Теряется индивидуальная креативность, независимость мышления каждого из членов. И, вместо ожидаемого расширения диапазона идей, он сужается до самых радикальных.

Самое неприятное тут, что подобный феномен возникает именно в долго и гармонично работающих группах похожих друг на друга людей. Они сами на 100% убеждены, что делают все правильно, поскольку получают внутреннее одобрение. И не просто «убеждены», а свято в это верят. Даже если у кого-то в голове и проскакивают крамольные мысли, он с удовольствием их подавляет.

Соответственно, собрав свежую группу похожих друг на друга профессионалов, можно получить от них хорошие решения на первых этапах, успокоиться и пропустить момент, когда она станет неработоспособной. Эти успехи на стартовых этапах послужат, к слову, дополнительным триггером включения группового мышления. Успокоенность и самоуверенность тут — только во вред.

Но и предыдущие провалы также могут негативно сказаться, поскольку члены группы потеряют уверенность в своих силах настолько, что целиком отдадутся «групповому разуму», подавляя свою индивидуальность.

«На десерт» имеем не только отсутствие способности здраво думать, но и агрессию в сторону других групп с отличающимися мнениями. Вплоть до принижения их умственных способностей, «наклеивания ярлыков», личных нападок и так далее. «Унтерменш» (недочеловек) — следствие этого феномена.

И мы можем это наблюдать не только в бизнесе: Твиттер и прочие соцсети оказались идеальной средой для развития заразы. Лайки и шеры — взаимные «поглаживания». Они одновременно и поощряют единство мышления, и агрессивно отрицают «врагов». Если член группы внезапно начинает постить что-то не по теме, отсутствие лайков дает ему ощущение выпадения из стада. Уровень дискомфорта при этом может превысить реальную физическую боль.

Проблема обостряется в случае стрессов, дедлайнов, нестандартных ситуаций. То есть идеальный «рецепт» для наступления на грабли: взять очень сплоченную группу с продолжительной историей успеха и недавними громкими провалами, напрячь ее новым типом задач с жестким дедлайном и моральными дилеммами, попутно бегая вокруг, махая ветками. Можно еще «набрасывать на вентилятор», непрерывно сравнивая их с конкурентами.

Какого-то проверенного «лекарства» тут нет, поскольку решение этой проблемы невозможно снаружи. Группа должна быть предупреждена о проблеме, осознавать все ее глубину и опасность. Желательно еще иметь внешнего модератора, который бы занимался поиском узких мест в процессе группового мышления.

Можно еще выделить «критика» внутри группы, который бы намеренно не соглашался с ее аргументами. Желательно, чтобы каждый член группы был готов не просто делиться своими аргументами, но и выступать в роли подобного критика.

Еще одно следствие проблемы — игнорирование слабых голосов, восприятие молчания как знака согласия. Допустим, есть в группе интроверт. Если остальные члены группы громкие и уверенные, он просто будет сидеть в уголке, молчать и думать про себя…

Чтобы этого избежать, нужно узнавать мнения не только всей группы, но и каждого ее члена по отдельности вне групповых совещаний, где интроверту будет чисто психологически тяжело пойти против мнения толпы.

Особенно обращать внимание на ситуации, где сплоченная группа очень быстро приходит к легкому и очевидному решению. Это — не показатель качества, на самом деле, а всего лишь один из признаков сложившегося иррационального консенсуса по любым вопросам. Если на выходе с совещания все счастливы и довольны, стоило бы напрячься.

Лидер или модератор группы не должен озвучивать свои идеи до того, как услышит остальных. Если он приходит с готовым решением, он с ним и уйдет. Особенно это актуально для «производителей» и «предпринимателей» по Адизесу, поскольку у первых в подчинении обычно «мальчики на побегушках», а у вторых — «клакеры», то есть «апплодирующие».

Вообще, лидерам и руководителям противопоказано часто участвовать в собраниях, поскольку они одним своим присутствием могут нарушить адекватность принятия решений.

Double-think: если принимается важное решение, лучше иметь две или больше групп, принимающих его независимо. В особо критичных случаях (бекапы, допустим), не только double-think, но и double-do, где две независимые группы делают два независимых и отличных по структуре и технологиям вида бекапа.

Обязательное приглашение внешних экспертов, поскольку объем знаний в группе после некоторого взаимного перетока остается постоянным.

Крайний случай феномена — Abilene Paradox, когда каждый член группы по отдельности жертвует своими интересами и целями ради воспринимаемых им интересов группы, хотя, в реальности, большинство в группе хочет того же, но стесняется сказать. И все стадо дружно идет в прямо противоположном желаемому направлении.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.7/5 (3 votes cast)

О принятии решений и их исполнении

15.06.2020

Три лягушки сидели на берегу, одна решила прыгнуть в воду. Сколько лягушек осталось на берегу? :)

Ага, в бизнес-школах учат принимать правильные решения, но вот как-то подразумевается, что они будут исполняться сами собой. Типа, если решение качественное, проблем с его исполнением не будет.

У Адизеса по этому поводу есть интересная мысль о том, что демократия в принятии решений должна подкрепляться диктатурой в их исполнении.

Проще говоря: чтобы принять максимально качественное решение, нужно учесть всю важную информацию от всех участников. На этом этапе можно и нужно собирать мнения и глубоко их анализировать.

Но, когда дело дойдёт до исполнения, тот же демократический подход превратится в «у семи нянек — дитя без глазу». Соответственно, после принятия решения демократия заканчивается до выполнения текущего плана.

Интересное наблюдение, что часто практикуется ровно противоположный подход: принятие решений в одно лицо (заведомо убогого, понятное дело) и передача его на свободное исполнение толпе хомячков на аутсорсе. Результат предсказуем.

Вообще, парадокс, но системы с наилучшими решениями могут показывать наихудшие результаты, и наоборот.

Наилучшие решения, понятное дело, принимаются в демократических условиях, но этот же колхоз и тормозит их исполнение. Хороший пример — современная политика, где мало хорошей идеи, нужно ещё найти группу поддержки для её реализации, что в условиях свободного рынка и обилия игроков с прямо противоположными интересами малореально.

Наихудшие решении принимаются в диктаторских организациях (театр одного актёра), но там они исполняются беспрекословно, поэтому дают результат на выходе и уверенность в том, что «я все делаю правильно».

Проходил, каюсь :)

Тут можно снова вернуться к вопросу о том, что наличие запланированных результатов на выходе не может быть показателем эффективности менеджмента просто потому, что есть и другие варианты развития событий, на фоне которых наша победа будет выглядеть полным поражением.

Я бы оценивал эффективность по скорости изменений в сторону оптимального подхода, причём из-за непрерывной эволюции рынка эта точка никогда не будет достигнута. Но это не означает, что наша работа не имеет смысла, просто смысл тут — в самой эволюции, а не в достижении какой-то абстрактной финальной точки.

То есть, на выходе, менеджмент превращается не в операционное управление по расписанию, а в непрерывный поиск и реализацию идей по улучшению бизнеса. Причём все это стоит делать циклами «демократический поиск идей и планирование — диктаторское исполнение».

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.0/5 (10 votes cast)

О видах планирования

13.06.2020 4 комментария

Обратил внимание, что люди в комментариях обычно делятся на два типа: «планирование — чушь, теоретизирование» и «нужно все планировать от начала и до конца». И у меня, к сожалению, не получается полностью согласиться ни с теми, ни с другими.

Я не буду говорить, что мой подход «правильный», просто расскажу подробнее, как именно я работаю, и что это дает на выходе. Поправьте, пожалуйста, если я вдруг чего-то в упор не замечаю :)

Итак, я следую методологии Action Research («исследование в действии»), что означает упор на практику, а не теорию. То есть практика всегда идет впереди, анализируется и на основании анализа делаются следующие практические шаги.

Ближайшая аналогия из разработки софта — Agile, только тут больше аналитики. В Agile как бы подразумевается, что мы способны адекватно оценить результаты предыдущих шагов и сделать хорошие планы на следующий. И вот именно тут подстерегает опасность.

Слепая убежденность в своей рациональности не дает адекватно оценить ни свои планы, ни результаты их исполнения. Это становится особенно заметно на длительных периодах, просто народ обычно не заморачивается и «забывает» о прошлых ошибках.

Ну, подумаешь, полгода назад херней занимались? Сейчас-то у нас все-по другому! И еще через полгода будет «все по-другому»… и еще через полгода…

И именно тут мы видим кардинальное отличие Action Research от Agile: AR делает упор на глубокий анализ своих планов и их результатов, что позволяет эволюционировать быстрее. Реально быстрее.

Если мы делаем одни и те же действия вне зависимости от их результатов, мы не будем расти с максимально возможной скоростью. Если в Agile нет человека, копающего достаточно глубоко в планы и их предпосылки, они всегда будут слабыми. И, даже если использующие Agile довольны ростом по сравнению с применением «водопадной» модели разработки, у них нет шанса сравнить с более эффективным подходом. Все вокруг «гибкие» и одинаковые.

Что такое «копать достаточно глубоко», на самом деле?

Это выходит далеко за рамки исходной задачи. Мы анализируем не только технические аспекты того, что мы делаем, но и реакцию рынка на это, возникающие по ходу проблемы и даже наши ощущения. Мы не связаны по рукам и ногам глобальными целями, но можем быстро менять направление работы в случае, если объективная реальность подкидывает проблемы важнее.

Принятие решений тут выходит на максимально возможный уровень, ведь даже на уровне сугубо технических задач может прийти важная информация, в корне меняющая концепцию проекта. В чистом Agile это обычно игнорируется, поскольку им занимаются исполнители, и им не интересно переобуваться на лету.

Фактически, Action Research ближе к топ-менеджменту, executive positions, нежели к уровню миддл-менеджмента или даже исполнителям. И в этом — его и достоинство, и недостаток. Практически нереально внедрить AR на низовых уровнях без потери эффективности в краткосрочном периоде, поскольку рефлексия — процесс болезненный и долгий, отнюдь не каждый согласится признавать свои ошибки.

То есть я тут не пытаюсь критиковать Agile, как это могло бы показаться на первый взгляд. Он отлично работает на своем уровне, и, мне кажется, нет смысла его усложнять.

Но, когда дело доходит до стратегического менеджмента, Agile уже будет недостаточно. Тут нужна та самая более глубокая аналитика.

Итак, где именно в Action Research находится планирование, и почему нет и не может быть универсального подхода и глобальных планов?

Планирование в AR следует ЗА циклами, а не ПЕРЕД, как это могло бы показаться на первый взгляд. Да, мы делаем диагноз и планирование перед исполнением в рамках каждого из циклов, но предпосылки и к диагнозу, и к плану проистекают из результатов предыдущего цикла. Это важно!

То есть каждый последующий цикл не начинается в вакууме, а опирается на предыдущий и целиком от него зависит. Поэтому, фактически, анализ результатов тут важнее планирования. Если анализ проведен качественно, то и диагноз, и план следующего цикла возникают как бы сами собой.

То есть, да: мы делаем детальные планы каждого цикла, и стресс-тестируем их, но это не означает создания долгосрочных планов. Если бы были долгосрочные планы, не было бы смысла выполнять анализ результатов мелких циклов, поскольку это все равно никак не влияло бы на глобальный план.

Планирование тут важно, но только на тактическом уровне, причем планы должны быть очень короткими, исполнимыми, и целиком основанными на результатах анализа предыдущих циклов. Что касается долгосрочных планов, то их нет, от слова «вообще». Есть только «изменения», то есть процесс преобразования компании в некотором направлении получше, чем текущее.

Допустим, «выход на новый рынок», «запуск нового продукта», «переход от работы в одиночку к командной работе» — все это изменения. И уже в рамках этих изменений мы запускаем короткие циклы один за другим, каждый из которых постепенно изменяет компанию.

Единственный вид планирования, который мы выполняем на стратегическом уровне — поиск необходимых изменений и их оценка, что позволяет определить рамки циклов и найти вводные для первого цикла. Дальше уже циклы «цепляются» друг за друга, и ограничиваются рамками глобальных изменений, чтобы не было каши.

Допустим, лучше разделять «выход на новый рынок» и «переход к командной работе», поскольку там будут разные категории задач. Эти циклы могут и будут выполняться параллельно, и зависеть от предыдущих циклов в рамках своих изменений.

Если мы делаем короткие планы, то планирование и анализ не занимает много времени. И, чем дальше, тем быстрее выполняется анализ, диагноз и планирование со стресс-тестированием. Вопрос практики.

Когда я только начинал, мог потратить весь вечер на план на следующий день, поскольку попутно собирал недостающую информацию и пытался оспорить свои предубеждения. Сейчас, когда все более-менее уже уложилось в голове, планирование занимает до часа. И, к слову, этот час с лихвой экономится в процессе исполнения, поскольку всегда возникают идеи как упростить процесс.

В целом, подобное планирование экономит время, а не тратит его впустую, причем с очень большим рычагом. Основная причина этого — в той самой быстрой эволюции, то есть быстрых изменениях и предпосылок, и направления работы. Если сравнивать исходные идеи с тем, что получается уже после недели коротких циклов, разница бывает чуть ли не до полной противоположности.

Да, затем все более-менее стабилизируется и сюрпризов становится поменьше, но вот этот процесс стартового блуждания в поиске оптимального направления не просто «экономит» время, но и позволяет заняться совсем другими категориями задач, вплоть до ухода на другие рынки или перехода к другим проектам.

Это — одна из причин, почему AR сложно или вредно внедрять на низовом уровне. Если разработчик придет и скажет начальству, что «мы тут херней занимаемся», ему вряд ли выдадут бочку варенья и ящик печенья. «Самых умных» нигде не любят. И даже просто ощущение того, что «мы занимаемся не тем» может подействовать разрушительно на мотивацию и эффективность команды.

Резюмируя: планирование очень важно, но на тактическом уровне, на уровне ежедневных циклов. И даже не само планирование важно, а глубокий анализ результатов исполнения предыдущих циклов, поскольку именно это даст качественные предпосылки для последующих планов. Что же касается долгосрочных планов, то смысла в них нет, поскольку они будут непрерывно меняться исходя из результатов нашей работы.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 5.0/5 (2 votes cast)

Смерть как свобода

10.06.2020 3 комментария

В психологии описан интересный момент: человек, отрицающий смерть, склонен строить долгосрочные планы, чтобы «оставить что-то после себя». Это приводит к жизни «в будущем» в ущерб жизни «в настоящем».

Единственный способ освободиться от этих крысиных бегов — принять неизбежность смерти, только тогда можно начать наслаждаться жизнью. Представь, что ты уже умер: что ты будешь делать дальше?

То есть, фактически, убегание в будущее — признак избегания изменений сегодня. Попытка зафиксировать «статус кво», остаться в своей зоне комфорта.

Допустим, работоголизм часто — всего лишь признак проблем в семье. Человек как бы убегает в работу от необходимости принимать сложные решения в личных отношениях.

Это и к менеджменту имеет отношение, к слову: только приняв, что мы никогда не станем «идеальными менеджерами», можно начать работать с тем, что есть.

Никакой объем обучения и даже практики не сможет сделать отдельного человека идеальным, поскольку все вокруг нас быстро меняется и то, что было идеальным вчера, будет хреновым — завтра.

Перфекционизм, получается, тоже всего лишь страх изменений. И «лекарство» — принять свое несовершенство, в том числе и в будущем.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.0/5 (8 votes cast)