Posts By: Макс Пастухов

Не совсем еще финальная идея, просто мысли на тему:

Итак, возьмем мои личные представления об эволюции конкретного человека, то есть меня: я как бы прохожу по этапам, при этом каждый предыдущий этап дает идеи и ресурсы для следующего.

У меня это выглядело так:

• учеба в школе
• учеба в универе
• работа по найму
• удаленная работа
• услуги
• свой цифровой продукт
• свой программный продукт
• и так далее.

Вроде как выглядит пока логично, и я даже долгое время эту концепцию соблюдал и считал ее нормальной. Работает же?

«Слом шаблонов» произошел у меня при изучении методики принятия решений. Внезапно оказалось, что наличие запланированного результата на выходе отнюдь не является показателем качества плана, поскольку существуют еще и планы верхних уровней, на фоне которых операционная суета в неправильном направлении становится бессмысленной.

То есть, проще говоря: даже если я, такой молодец, сделал себе какой-то крутой план «снизу-вверх», он рассыпется в труху при проходе сверху-внизу, от жизненных целей и планов стратегического уровня. И все эти «результаты» нижних уровней, по факту, не приближают, а даже отдаляют от цели, поскольку любое неправильное решение «снизу» несет в себе последствия и на уровнях повыше, когда приходится пельмени на лету разлеплять.

Вся эта стройная концепция «поэтапной эволюции», действительно, оказывается вообще не нужной в концепции менеджмента: нахрена мне, допустим, работать по найму, а потом еще и удаленно, да запускать разные продукты, если проще было со старта научиться рулить другими людьми?

Тут можно было бы найти себе оправдание вида: «А как я смогу рулить профессионалами, если сам не шарю?»

Но, на практике, очень легко найти эффективных менеджеров, которые ну вообще не шарят в технологиях, запуская при этом вполне себе успешные высокотехнологичные продукты. И их неумение кодить на практике дает одни плюсы, а не минусы, поскольку они не мешают своим разработчикам выполнять свою работу. И даже вопрос контроля вполне решается грамотным менеджментом.

И основная мысль тут — о том, что даже выбор процесса своей эволюции — такое же решение, как и любые другие.

Если есть соблазн «делать пошагово и последовательно»: не является ли это всего лишь желанием подольше не вылезать из зоны комфорта? Есть ведь соблазн до последнего откладывать найм людей, поскольку еще «процессы не готовы» и «планы не оттестированы».

Что, если оптимальный подход — не пытаться довести планы до идеала, а делать это непосредственно с исполнителями? А еще лучше — с менеджерами этих исполнителей?

И Далио, к слову, рекомендует при построении «машины» начинать именно с менеджеров, а они уже помогут и планы разработать, и людей нанять, обучить да проконтролировать.

Это не отменяет мысль о важности планирования и стресс-тестирования планов, но никто ведь не заставляет делать это в гордом одиночестве?

Я это назвал бы «внешней эволюцией» в противовес «внутренней», где я развивался бы сам наедине с собой. «Внешняя эволюция» как бы подключает других людей со старта, чтобы ускорить рост.

Собственно, основное достоинство планирования сверху-вниз — именно в этом. Если бы продолжил идти снизу-вверху, до понимания этого вопроса рос бы ну очень долго.

То есть, фактически, «внешняя эволюция» позволит перепрыгнуть сразу все ступеньки накопления опыта своими силами, привлекая уже готовый чужой опыт верхних уровней. И ключевое решение тут — о готовности этот опыт искать и использовать.

Основная разница с тем подходом в менеджменте, который я планировал изначально — в том, что теперь нужно привыкать искать людей с опытом выше моего, а не ниже. То есть не делегировать сверху-вниз, а пытаться делегировать снизу-вверх, минуя свои пробелы в знании и опыте.

Я пока не уверен, что эта стратегия окажется жизнеспособной, поскольку нахрена человеку выше меня работать под моим руководством и контролем?
И нужно ли тут вообще мое руководство и контроль?
Может, просто снять «корону» и пойти проситься кому-нибудь взрослому в младшие партнеры?
И готов ли я развивать дело, где у меня не будет контрольного пакета?
Нужно ли брать этих людей в партнеры или достаточно иметь возможность получать их советы время от времени?
Действительно ли эти люди много работают или они просто принимают более качественные решения?

На выходе, я пришел к интересной мысли о том, что, скорее всего, достаточно найти несколько людей постарше, у которых можно было бы учиться на лету, исходя из моего текущего контекста. И не пытаться задавать им вопросы моего уровня, а постараться взглянуть на ситуацию их глазами, с высоты их опыта.

То есть не «Нанять мне Васю или Петю?», а «С чего было бы лучше начать, по вашему мнению?»

И, получается, наилучший первый шаг любого плана — пойти за советом к людям постарше. Выглядит как банальность, но у меня еще не было в жизни ситуаций, где реальное следование банальным советам не давало бы реально высокий результат на выходе.

Теперь — пара мыслей о другом аспекте эволюции: мотивационном.

Когда именно у нас возникает желание меняться и расти?

Не знаю как у вас, но у меня оно возникало обычно под влиянием внешних факторов, «волшебного пенделя». В каждом из своих эволюционных шагов я до сих пор могу хорошо вспомнить реальную причину этого перехода, поскольку боль забыть сложно.

То есть, фактически, если бы на любом из моих предыдущих шагов я не ощущал тревоги по поводу будущего, я бы там и остался. И тот факт, что на последнем шаге я задержался больше, чем на 10 лет, означает именно вход в зону комфорта, а не какое-то особо рациональное решение.

То есть, получается, «внутренняя эволюция» имеет жестко ограниченное применение: ее одной недостаточно для подстройки под эволюцию окружающего мира. И лишь сигнал от него в виде очередного пушного зверька дает мотивацию меняться.

Можно ли как-то этот вопрос для себя элегантно решить?

Думаю, да. И я его, фактически, для себя уже давно решил, поэтому и не дожидался никогда до наступления проблем, а решал будущие задачи задолго до их реального возникновения. То есть переходил в новые ниши задолго до того, как старые начинали пованивать.

Моя «внешняя мотивация» в этом случае выглядела как ощущение надвигающегося трындеца из-за нахождения соответствующих шаблонов, во много благодаря изучению истории и чужого опыта.

И даже тут, получается, нужно идти к людям постарше за опытом, только теперь уже не только позитивным, но и негативным. Хотя бы для того, чтобы почувствовать заранее шевеление волос на жопе.

В итоге, несмотря на серьезность вопроса, ответом будет очередная банальность: идти за советом к людям с опытом, а не пытаться изобретать свои велосипеды. И отказываться от желания быть «самоучкой», каким бы приятным оно ни было с точки зрения самоощущения.

Тут мы снова приходим к вопросу о ролевых моделях: чем ниже уровень наших учителей, тем меньше ступенек мы способны вместе с ними перепрыгнуть. Оно, может, и проще все делать последовательно, но это будет ни хрена не быстро и вообще не эффективно.

Чтобы ещё понятнее была аналогия: пытаясь научиться бизнесу у знакомого владельца автомойки, старт будет, возможно, и побыстрее. То есть на первую прибыль можно будет выйти уже в течение нескольких недель. Но, после определённого накопления опыта, эта же автомойка уже не даст расти дальше, как и выбранный вами «учитель».

Фактически, если мы захотим расти дальше, мы все равно будем вынуждены проходить весь этот путь снизу вверх, разве что на следующем шаге не выберем себе для подражания кого-нибудь значительно повыше. И, если уж мы готовы будем это сделать «потом», что мешает нам сделать это со старта?

И, даже уже по моему небольшому опыту планирования сверху-вниз могу сказать, что и конкретика нижних уровней уже появляется как бы сама собой, при этом она нисколько не ограничивает скорость роста на старте. Даже наоборот: понимая задачи следующих этапов, уже нет соблазна тормозиться надолго где-то внизу.

Да, это получается тяжелее с точки зрения исполнения, поскольку я просто вынужден со старта делегировать, а не работать самостоятельно. Мне вот самому это пока не особо комфортно, мне все-таки все еще привычнее делать все своими руками. Приходится бить по ним и идти «в народ» за результатом, а не за процессом.

Ну и времени все-таки тратится побольше, поскольку приходится со старта решать те вопросы, которые при росте снизу вверх были бы отложены на неопределённый срок: поиск и найм сотрудников, их мотивация и контроль, безопасность и финансы. С другой стороны, приходит понимание того, что это все равно придётся делать когда-нибудь, и уж лучше потренироваться «на кроликах» на старте с малой командой, чем фарш проворачивать обратно на уже серьёзных объёмах с соответствующими рисками.

Те же финансы распределяются уже совсем по-другому: большая часть планов по затратам — отнюдь не на рекламу или технические аспекты, а тупо на рост команды. И точкой запуска бизнеса уже нужно считать не момент выхода на покрытие моих личных расходов, как раньше, а лишь полная автономность команды, выход её на самообеспечение. И, вплоть до выхода на эту точку, бизнеса ещё, фактически, не существует.

И даже команда уже формируется не сколько под продукты, сколько под обеспечение роста количества сотрудников, чтобы результаты работы первых могли бы дать возможность нанять следующих. Чем-то напоминает компьютерную стратежку, где ты начинаешь с пары рабочих в чистом поле, и должен успеть выстроить базу, пока зерги не прискакали.

И вот тут уже на первый план выходит именно качество планирования и принимаемых по ходу решений. Каждое из них способно как ускорить рост, так и убить бизнес ещё на взлете. Соответственно, если принимать решения наобум, то чисто статистически где-нибудь да накосячишь серьёзно. Если не уделять достаточно внимания стресс-тестированию, вся эта затея обречена на провал.

Парадокс, но накопление опыта принятия решений приведёт к повышению их качества уже тогда, когда от них будет меньше всего пользы с точки зрения рисков. Но я просто не вижу тут других вариантов.

Есть идеи получше?

Пока ещё не накоплено достаточно опыта в новой нише, продолжу серию постов о принятии решений: и вам полезно, и мне с точки зрения мотивации.

Задумался над причинами, почему народу так тяжело смириться с необходимостью больше работать над рисками, а не над прибылями в планировании.

Итак, возьмём двух персонажей: один рос на 20% в год в течение 30 лет, второй — на 100% в течение 8 лет. На выходе, капитал первого вырос примерно в 250 раз, второго — примерно в те же самые 250 раз.

Кто из них «прав»? Какой стратегии вам бы хотелось?

Вот у меня есть непрофильный продукт для трейдеров, и я сам могу достоверно ответить на этот вопрос, чисто статистически: практически 100% новичков в трейдинге выбирают вариант «100% в год», а ещё лучше — «100% в месяц».

Те же самые люди «сливают» в 100% случаев на периоде в несколько недель, а дальше уже делятся на три неравные категории:

• сдавшиеся (опустившие руки и ушедшие с рынка);
• упорные (продолжающие искать сверхприбыльные стратегии и сливать, соответственно);
• умные (начавшие, наконец, уделять внимание рискам).

Переход к «умным», к слову, отнюдь не всегда происходит моментально. Чаще людям требуется несколько месяцев или даже лет «упорства» до момента озарения. И, к сожалению (или к счастью) вместе с работой над рисками приходит понимание реальных ограничений рынка с точки зрения потенциальной прибыльности адекватных с точки зрения риска стратегий.

То есть, да: ни о каких «100% в месяц» или даже «100% в год» при адекватных рисках речи не идёт. По оценке лучших трейдеров, которых я имел честь подробно разбирать, когда в эту нишу погружался, адекватный профит в том же Форексе — около 60% годовых в лучшем случае. Поэтому «умники» обычно мигрируют в акции.

И вот эти «жалкие 60% в год» — реально дохрена, на самом деле. Народу просто хочется вырастить миллиарды из $100, поэтому 60% в год кажется мало. Те же, кто доходит до реальных сумм в сотни тысяч долларов, совсем уже по другому относятся и к целям, и к времени. Там уже нет цели «быстрее вырасти», там уже реально смотришь за тем, чтобы все это хотя бы не просрать за пару импульсивных сделок.

Среди новичков же такого трепетного отношения к деньгам и своему времени нет: ну, подумаешь, очередное депо в $100 слил? Учусь ведь! Научусь — верну.

Кажется, что если однажды получилось удвоить депозит, это даёт обучение, и требуется повторить этот случайный успех всего лишь ещё несколько раз до заветных миллиардов. Люди, которые ни разу в жизни не интересовались статистикой, закономерно не могут представить себе формулу вероятности серии событий.

Допустим, типичной ошибкой на этом пути новичка является «хватать маленькие прибыли — пересиживать убытки». Да, это даёт 90% вероятность успеха каждой отдельной сделки, но вот вероятность непрерывной серии из 20 подобных выигрышей будет уже всего 12%. На практике это означает, что 9 из 10 подобных попыток получить серию будут проваливаться. Ну а вероятность получить две подобные серии подряд уже будет всего около 1%.

Тот-же самое касается и разных Мартингейлов/Антимартингейлов, и вообще любых попыток сыграть «в лоб» на рынке, где работают лучшие умы в товарных количествах. Халявы тут нет и уже никогда не будет. Хотя и была когда-то давным-давно, да.

Какое это отношение имеет к бизнесу?

Абсолютно прямое: бизнес — такая же вероятностная игра, как и биржа, только разве что сильно растянутая по времени, к сожалению.

«К сожалению» тут даже не сколько о том, что «придётся подождать», а потому, что у каждого отдельного игрока, в отличие от биржевой торговли, просто не успеет накопиться достаточный объем своей личной статистики для перехода в разряд «умных, учитывающих риски». То, что на Форексе занимает пару недель, в реальной жизни потребует несколько поколений, если считать по количеству игр.

В итоге, средний «игрок» делает максимум 5-10 ставок, и вообще не способен вынести из них какие-либо серьёзные статистические уроки. Народ обычно обращает внимание на какие-то свои отдельные ошибки, которые в итоге и привели к краху, но вот представить себе весь объем ещё нереализованных ошибок он все еще не в состоянии.

Это можно сравнить с новичком на Форексе, который вошёл на все депо, и тут же слил на новостях. По его мнению, виновата отнюдь не его стратегия «войти на все», а всего лишь неожиданные для него новости. Завтра он снова сольет по той же схеме, только виноват уже будет какой-нибудь отчёт Федрезерва.

И тут, как можно обратить внимание, ключевая ошибка лежит гораздо выше отдельных мелких ошибок в реализации стратегии. Чаще всего, корень провалов и в трейдинге, и в бизнесе лежит ещё на уровне мани-менеджмента, то есть банального распределения денег между сделками, с учётом их рисков. Если входить «на все» в каждой игре, это ожидаемо заканчивается сливом. Всегда.

Надеюсь этот аспект стал понятнее.

Теперь перейдём к не менее важному аспекту: рейтингам игроков.

Каждый уважающий себя трейдер мечтает брать деньги в управление, и брокеры рады ему в этом помочь. Чем больше оборот — тем больше профит. Соответственно, есть масса предложений по доверительному управлению с соответствующими рейтингами.

В бизнесе мы видим тот же вариант рейтингов в виде Форбса, отчётов венчурных фондов или просто потока историй успеха, которые льются нам в уши отовсюду. Говорить о победах всегда приятнее, нежели чем о провалах.

Проблема в этих рейтингах только одна: в краткосрочной перспективе, наверх всегда «всплывают» наименее живучие стратегии. Те самые, которые играют «на все» и им пока ещё везёт. И, как и в доверительном управлении на Форексе, так и в бизнесе, массы склонны идти за быстрыми деньгами, а не за медленными.

«Медленные деньги» не вдохновляют, как и «медленный успех». Всегда хочется верить, что если кому-то повезло, то и ему продолжит везти, и тебе так же повезёт, если ты пойдёшь по его пути.

Тут, если у игрока есть мозг, он все-таки отделит стратегию от её конкретной реализации и возьмёт весь доступный массив данных, а не только победителей. Тогда внезапно и резко станет заметно, что «победители» играют по заведомо убыточной стратегии, по которой десятки и сотни подобных компаний провалились, но мы о них никогда из «рупоров мечты» не услышим.

Поэтому я очень осторожно отношусь к историям быстрого успеха. Скорее всего, «стратегии» в этом не было, то есть повторить её лично у меня шансов нет. Если же нечто живёт и растёт очень долго, с большой вероятностью там реально есть здравая стратегия, и есть что вынести лично для себя.

И, даже если вдруг захочется «расти быстрее, но с более высокими рисками», вреда от изучения долгосрочных стратегий не будет ровно никакого. Никто не мешает реализовывать «медленную» стратегию на долгосроке, «играясь» с быстрыми стратегиями по ходу.

Хотя, даже и в этом случае, пациент обычно со временем понимает, что от всей этой краткосрочной суеты хорошо если убытков нет, не говоря уже о прибылях. Не моя мысль, если что, но она хорошо видна по эволюции хороших трейдеров, которые неизбежно приходят к наименее рисковым стратегиям в итоге.

Кем обычно вдохновляются начинающие трейдеры?
Кем обычно вдохновляются начинающие предприниматели?
Что общего между этими людьми?
Какая польза и вред от этих ролевых моделей?

Ностальгии и боли псто. «Еще один все понял», ага.

Итак, у меня ещё в 2005 году появилась привычка вести ежедневный дневник того, что я делаю и думаю. Полезная чрезвычайно. Если ещё этого не делаете — начните, потом себе ещё не раз «спасибо» скажете.

У меня даже есть подозрение, что Далио «заходит» лишь тем, кто этим увлекается, или хотя бы способен к рефлексии без дневника, это если есть живая память о прошлых событиях. В любом случае, с дневником это делать гораздо проще.

У дневника есть два полезных момента: формализация мыслей в момент, когда ты их записываешь (немедленная польза) и возможность заглянуть в «прошлого себя» в моменты разбора прошлых ошибок (отложенная, но не менее важная польза).

Это лишь кажется, что мы хорошо помним себя прошлогодних. На практике же, дни сливаются в бесконечный поток, и теряется ощущение времени на длительных периодах. Вроде как ещё «вчера» был 2015-й год, а завтра уже — 2020-й. Без шуток.

Я время от времени перечитываю свои старые записи, просто чтобы ловить себя на моментах «бега по кругу», когда что-то тормозит дальнейшую эволюцию. И, сегодня я решил сравнить свои прошлые «бега» с тем, что получилось сейчас.

Как «доктор прописал», все упиралось в четыре фактора:

• слабый навык планирования и принятия решений;
• прыганье с ветки на ветку;
• полное отсутствие желания работать с командой;
• полное отсутствие желания расти.

Сами по себе и идеи, и проекты, и даже их техническая реализация, и даже маркетинговые усилия на старте были достаточно качественными, но «подкашивали» именно эти четыре проблемы. И, если их разобрать подробнее, нарисуется следующая неприглядная картинка:

Слабый навык планирования и принятия решений приводил к целому вороху проблем:

• иллюзии относительно отсутствия рисков, поскольку всегда хотелось верить в наиболее оптимистичный вариант развития событий. Это выливалось обычно в «линейные» планы, реализация которых сталкивалась с проблемами уже на первых шагах. И, поскольку эти проблемы приходили неожиданно, они часто заставляли опускать руки.
• сверхоптимистичные ожидания относительно сроков и результатов на выходе. Это можно было бы отнести к «рискам», но лучше все-таки вынести в отдельный пункт. Особенно «результаты на выходе», поскольку часто проекты реализовывались по плану, но руки опускались раньше времени без нужды.
• некачественные мелкие решения по ходу, в деталях. Вместо попытки «подумать чуток» — решение проблем «в лоб», с соответствующими излишними затратами денег и времени. В сумме давало некислое такое отставание, в основном по срокам. Ну а сроки уже транслировались в деньги, ага.
• отсутствие единой цельной стратегии, все проекты были как бы «лоскутными», закрывающими лишь часть реально необходимых моментов. Либо деньги, либо интересная работа, либо экспертиза, либо перспектива, либо все, что угодно, но только не грамотная комбинация всего этого барахла. Приоритеты всегда зависели от текущей ситуации.
• мой личный «героизм» в каждом из этих планов, то есть абсолютно все из них содержали моменты вроде работы на износ, быстрого получения сложной экспертизы, попытки занять себя разным геморроем, добиться заведомо нереалистичных показателей, поставить себя на скучные мне роли.
• отсутствие стресс-тестирования жизненных целей и планов. То есть цели и планы менялись по ходу, в зависимости от текущего контекста, но никогда серьёзно не анализировались и не оспаривались. Как итог, проекты подстраивались под текущие цели верхних уровней и часто рассыпались в труху вместе с их изменением.
• «героические» жизненные цели и планы, как следствие предыдущего пункта. Под них, как правило, возникали не менее «героические» прожекты.
• нежелание вовремя признать свою неправоту, попытки «тянуть» заведомо мёртвые проекты слишком долго.
• отсутствие внешнего фидбека в отношении планов, особенно верхнего уровня. Попытка убедить окружающих в своей правоте с полным игнорированием их здравых аргументов. Поиск аргументов «за», а не «против» своих идей. Борьба с критиками, а не благодарность им.

Эти проблемы я уже частично решил накоплением практики планирования/стресс-тестирования за последние несколько месяцев. «Частично» — потому, что всегда есть чувство того, что еще не до конца открылся критике и признанию своей неправоты, я все еще ловлю себя на защите своей позиции вместо ее оспаривания, особенно в контакте с критиками.

Стыдно смотреть на прошлые ошибки. Это как заглянуть в свои школьные тетради. Удивляет только моё прошлое упорство делать то, что раз за разом «обламывалось» в 90% случаев без попыток задуматься глубже о причинах этого феномена.

Да, на выходе все равно есть какой-то результат, но он был бы гораздо выше, узнай я ещё тогда о важности именно этого аспекта. Как я уже говорил, IQ у меня — отнюдь не на высоте, так что компенсирую количеством попыток, ага.

Прыганье с ветки на ветку обусловлено моими внутренними особенностями, четко по Адизесу. «Предприниматель» редко горит чем-то долго, он всегда живет уже в будущем, а старые проекты неизбежно начинают раздражать. Пока не понял, что это — реальная внутренняя, а не внешняя проблема, продолжал перебирать проекты в надежде найти «тот самый». В итоге, часто ходил по кругу по одним и тем же идеям и проектам, то загораясь ими, то потухая.

Эту проблему невозможно «решить», я могу её только скомпенсировать работой в команде «производителей». Ну и грамотно обращаться с ними в этот раз, понимая и свои, и их достоинства и недостатки. Сложно и непривычно, но что поделать?

Ну и, понимая скоротечность своей внутренней мотивации, стараюсь уже больше «запускать», нежели «растить». То есть оставляю себе лишь те задачи на перспективу, которые не потребуют от меня «гореть» долго. Режим дня и работы, опять же, в качестве компенсатора ослабевающей мотивации. Подкасты и блоггинг — по той же причине. «Похмельные» планы, не подразумевающие моего героизма и выгорания.

Ну и, конечно, изменение отношения к работе в команде. Раньше я всячески от этого отбрыкивался, что сильно осложняло мне работу. Теперь — ровно наоборот: стараюсь оставить себе исключительно планирование, а всю реализацию целиком отдавать другим.

И планы уже больше не про «Что сделать?» а про «Кто это будет делать?»

Вот этот аспект, кстати, я ещё не упоминал, хотя он заслуживает отдельного внимания: когда переходишь от планирования «от задач» к планированию «от ролей», все внезапно становится проще. Не моя мысль, если что: у Далио, опять же, утащил. И, к слову, у него еще есть куча «тащить — не перетащить» в теме менеджмента.

Если же попытаться выделить «ядро» в этом массиве ошибок, оно будет исключительно про стресс-тестирование целей и планов, все остальное гармонично оттуда вырастает. У меня все это барахло «завелась и поехало» только когда я научился стресс-тестирование выполнять грамотно, не раньше. Начал — с нижних уровней, прикладных, и постепенно «полз» наверх.

«На десерт» — отсутствие желания расти.

Если копнуть глубже, то, возможно, это и было основной проблемой. Когда не было масштабных целей, ставилась очень низкая планка вида «комфортная жизнь и интересная работа». По факту, я вышел на пенсию ещё лет в 30 где-то, и не было ни нужды, ни особого желания делать что-то сверху. Да и сейчас «нужды» нет, это больше про: «Надо же что-то с этим делать?»

Можно, конечно, попытаться успокоить себя, что свои изначальные цели «погулять и расслабиться ещё в молодом возрасте» я, таки, выполнил. С точки зрения сожалений пожилых людей я этот вопрос для себя все-таки закрыл, то есть кризиса среднего возраста вида: «Мой папа мудак…» в плане упущенных удовольствий молодости у меня нет. Смотрю на себя со стороны, пытаюсь найти и компенсировать прошлые ошибки в работе, чтобы не сожалеть о следующем ее десятилетии.

Но, все-таки, считаю это именно ошибкой концептуальной, а не «осознанным решением». Четко вижу, что можно было бы и удовольствие получать то же самое или даже больше, да еще и расти, да еще и без героизма с моей стороны. Тот самый случай, когда наличие запланированного результата на выходе отнюдь не означает успех. Сложнее всего искать свои ошибки именно тогда, когда «все идёт по плану».

То есть я понимал опасность полного «выхода на пенсию», поэтому все-таки что-то делал по ходу, но без целей роста все это превращалось в топтание на месте. И те же самые усилия вполне можно было бы сконвертировать в рост, при соответствующей постановке целей. «И с партизанами нехорошо получилось…»

И мне даже об этом регулярно критики напоминали, и я с ними яростно спорил временами. Результат — есть, деньги — есть, удовольствие — есть, интересная работа — есть, чего они вообще от меня хотят? И тут наличие результатов на старте чуть выше средних по рынку сыграло злую шутку. Вспоминаю, как на первом курсе забил на учебу потому, что начали с повторения уже известного мне материала, а потом было ну очень тяжело нагонять отставание, когда все внезапно ускакали вперед.

Что появилось сейчас, так это внутреннее желание все-таки заниматься чем-то растущим, ради самого процесса эволюции. То есть, как и прежде, интереса в конечном результате в виде «бабла» нет, есть разные интересные моменты на пути к нему. Давно уже понял, что чисто деньги меня не мотивируют на длительных периодах, особенно когда их становится более, чем достаточно.

В первую очередь интерес, конечно, в самом по себе накоплении экспертизы в принятии решений. Теперь именно «научиться планировать и принимать решения» является единственной целью верхнего уровня, а скорость роста продаж — лишь её KPI, измеримый и достоверный. Как счет в дворовом матче, где важна игра и друзья, а не цифры.

И даже новую нишу, как вы обратите внимание, я выбрал именно так, чтобы учиться у других, а не просто «пилить и продавать». Хотя я и займусь взаимоотношениями с клиентами, это больше — именно про мое собственное обучение ради принятия качественных решений, а не про рост продаж. Клиент тут — «учитель», а не «покупатель». Тут ведь мало просто «научиться принимать решения», важна еще и экспертиза в той области, в которой я буду их принимать. И клиенты являются основным источником этой экспертизы для меня.

Этот пост я больше для себя написал, в стиле «Фу таким быть!» Чтобы не было соблазна наступать на старые грабли в будущем.

С другой стороны, я уверен, что в будущем ещё не раз буду публиковать подобные «саморазоблачительные» посты по мере накопления опыта. Теперь у меня уже нет иллюзии обладания «самым правильным» финальным знанием, это — всего лишь веха на пути эволюции. Главное — чтобы отката назад не было, все остальное — итеративное улучшение по ходу.

Дальше уже пойдёт новая ниша и новая экспертиза с новыми проектами. Посмотрим на практике, насколько глубока кроличья нора :)

Когда только начал погружаться в тему риск-менеджмента и стресс-тестирования планов, ожидал что на выходе получатся «корявые» инструкции с залатанными дырками рисков.

Собственно, оно примерно так и получалось, когда пытался планировать снизу вверх. Разбираешь текущий план — всплывает какашечка верхнего уровня, ставишь заплатку, план становится чуть более кривым. Это казалось нормальным, вроде как так и должно быть.

Иногда заплаткой ограничиваться уже не получалось, поэтому приходилось на ходу верхние уровни перелопачивать, что отнюдь не доставляло удовольствия. Вроде как делаешь одно и то же, но уже с совершенно другими целями. Сама по себе такая постановка вопроса уже выглядит подозрительно.

То есть совет Далио по поводу планирования сверху вниз мной был совершенно проигнорирован, поскольку в своих целях верхнего уровня я вроде как был вполне уверен. Но, как только накопилось достаточно опыта в стресс-тестировании на прикладном уровне, захотелось его и чуть выше применить, чисто ради интереса.

С этих пор колбасить стало не только верхние уровни, но и нижние, пришлось даже на некоторое время перерыв в работе взять, пока не устаканится все. Но, поскольку времени жалко, все равно иногда выполнял какую-то текущую работу, просто чтобы комфортнее себя чувствовать. Не скажу, чтобы это было впустую, но можно было бы вполне подождать ещё недельку-другую, кучу лишних усилий бы себе сэкономил.

В итоге, план постепенно стал раскручиваться уже сверху вниз, кроша в труху все то, что я там себе изначально на прикладном уровне напланировал. В процессе этой работы, чтобы «без дела не сидеть», я даже чуть не принял не принял несколько поспешных решений, которые бы серьёзно повредили основному плану. Вовремя тормознулся — стресс-тестирование помогло.

Вчера модель наконец-то сошлась где-то посередине сама собой. То есть я вообще не ожидал такого эффекта, но что-то «щелкнуло» и на выходе получился настолько стройный план, что даже скептичная жена одобрила. В первый раз в жизни, ага :)

При этом, в отличие от прошлых моих попыток создать нечто подобное, не было цели создать нечто цельное, была всего лишь цель минимизировать риски. То есть, получается, стресс-тестирование сверху вниз автоматически даёт цельные модели. По крайней мере, именно так у меня получилось в итоге.

И сошлась она так, что уже невозможно сделать шаг влево-вправо. Даже не знаю пока: хорошо это, или плохо, так что продолжаю стресс-тестирование. Надеюсь лишь, что вся эта стройность в итоге не посыпается где-то ниже. В верхних же уровнях уже сомнений нет, там уже все, что можно, закрыто по-максимуму. И, поскольку верхние уже не зависят от нижних, риск серьёзного изменения планов уже минимален.

В общем, если ещё не делали стресс-тестирование жизненных целей и планов, в очередной раз рекомендую послушаться Далио и все-таки сделать это. Планировать после этого становится значительно проще, и на выходе получается нечто цельное, а не лоскутное, как если идти снизу вверх.

И даже текущие проекты не сильно пострадали, к слову. Они просто получили новый смысл, разлеплять пельмени пришлось не так сильно, как я этого ожидал где-то в середине этого похода. И, в отличие от «других смыслов» при из раннем стресс-тестировании, он уже никуда не денется.

Конкретику озвучивать не буду, но вы сами скоро все увидите. Это блог будет мутировать в нечто ещё более непонятное и чужое старой сеошной аудитории. С другой стороны, я постепенно перестану писать о тематике планирования и принятия решений, поскольку уже получил достаточно фидбека и не вижу новых аргументов.

Возможно, даже и удалю все это барахло по планированию и принятию решений в будущем, чтобы конкурентам будущим не помогать. Останется только новая ниша, и все станет четким и красивым, как будто так и было всегда. Текущая версия блога свои цели уже выполнила, пора идти дальше.

Новый блог будет все так же про бизнес, но уже несколько под другим углом, с упором на работу с клиентами, а не на стратегическое планирование и поиск смысла жизни. В ходе своего планирования пришёл к выводу, что «маркетинг-менеджмент» — слишком широкая тема, в ней мне интересна лишь определенная узкая, но наиболее важная, по моему мнению (и не только по моему), часть.

Всем спасибо! Особенно критикам :)

«Знания умножают печали»

Вот представьте себе двух человек: один видит вокруг только природу и искренне ей радуется. Второй — видит вокруг исключительно физические объекты со своими принципами функционирования, и его не удивляет и не восхищает радуга или падение звёзд с неба.

Кто из них тут более адекватен?

С точки зрения «человека ученого» может показаться, что позиция второго человека выглядит интереснее. Но, если посмотреть внимательно на великих учёных, они отнюдь не отличались скупостью эмоций и вовсе не отказывали себе в простых удовольствиях. Да и не «умничали» без нужды в веселой компании.

Тут есть один интересный момент: разница между умом и знаниями. Между сообразительностью и эрудированностью. И, к сожалению, мы часто путаем эти понятия.

Наличие высшего образования или даже ученой степени отнюдь не делает человека «сообразительным». И, наоборот: отсутствие высшего образования отнюдь не означает отсутствие живого ума. Статистически — да, это может служить некоторым индикатором отсева, но по одному лишь отсутствию диплома или по его наличию выводы делать рано.

Ум реально помогает продвигаться в научной карьере, но он же не даёт переставать восхищаться природой и получать удовольствие от жизни. Выбор «получать — не получать» — абсолютно логическое решение, и умный человек выберет «получать».

То же касается и транслирования знаний наружу. Умный человек не будет занудой в компании. Он поймёт без слов, когда нужно говорить о бабах и о лесе, а когда — включать мозг.

Это я тут свою ошибку разбираю, которая является признаком недостатка моего ума и сообразительности.

Вот меня с детства приучали показывать эрудированность, а не ум:
Сколько книг прочитал?
Какие факты вспомнишь без справочника?
Какие способы решения математических задач знаешь?
Какие типовые решения какой-то проблемы в разработке софта?
Какие маркетинговые методы сейчас актуальны?
И так далее…

Даже сейчас я, по сути, только учусь «думать» в отличие от «учиться». Да: поиск и анализ рисков являются все той же «эрудированностью», но вот в попытке оспорить свои планы и убеждения мозг включается на полную. Это ведь для него ни хрена не привычно: он привык лишь принимать факты и выдавать их без обработки обратно. Накопление и применение шаблонов без их критической оценки.

То есть в стресс-тестировании самая тяжёлая часть, на самом деле — даже не поиск внутренней или внешней экспертизы, а нахождение точек, где ее стоило бы поискать. Это превращается в слом шаблонов вместо их применения, и мозгу приходится все-таки включаться, поскольку подсознание в ответ на слом шаблона уже ничего адекватного не выдаёт. Там просто ничего нет по этому поводу, а сознание стоит над душой и ждёт ответа.

Вместо поиска и складирования фактов — поиск пустых и кривых мест в своей модели мира. И представить себе недостающий кусок паззла или усомниться в правильности рисунка на уже собранной части картинки — задача гораздо тяжелее и креативнее, нежели быстрый подбор шаблонного рисунка по линии отреза методом быстрого перебора доступных вариантов.

И, начав с прикладного уровня, постепенно касаешься и концептуальных, и социальных. И там, к счастью, принятие качественных решений не менее полезно и эффективно.

Да, на социальном уровне правильные решения сложнее выполнять, поскольку уже привык к определённым моделям своего поведения и реакции. Но и прибыль от изменения именно этого аспекта будет гораздо заметнее успехов в бизнесе. Да и стыдно себе признаться, что я готов отказаться от истины в пользу привычного мне ошибочного суждения только потому, что мне это некомфортно.

И это не имеет ничего общего с психоанализом или даже с философией. Сугубо прикладной вопрос:
С кем люди охотнее делятся информацией — со всезнайкой или с любознательным ребёнком?
С кем они охотнее проводят время — с приятным собеседником (благодарным слушателем с чувством юмора) или со строгим учителем и критиком?
Где можно получить больше знаний о реальном положении вещей в индустрии: в конференц-зале или в баре после пары рюмок чая?

И, если моя задача — учиться у других ради принятия качественных решений, смена стратегии в части общения просто необходима, а не «хорошо было бы». Это ведь преступление против логики: сознательно ставить преграды на пути потока внешней экспертизы в тот момент, когда его хорошо было бы максимизировать.

И, к сожалению, принятие логически правильного решения тут вызывает искреннюю боль. Когда привык «делиться» и «помогать», отвыкать встревать в чужие разговоры, перебивать и давать непрошенные советы тяжелее даже, чем бросить курить. А уж тем более — задавать вопросы и слушать внимательно собеседника, а не ждать, пока он закончит, пытаясь не забыть свой давно уже готовый ответ.

Умение слушать и слышать — великий дар. Если вдруг он у вас есть — искренне завидую!

Мне же придётся вырабатывать его себе через принципы и жесткое их соблюдение, через непрерывную борьбу с собой.

Вот фоном у меня сейчас крутится интервью Далио Тиму Феррису. И, внезапно, мозг выхватил оттуда момент, посвящённый именно этому вопросу. Только уже на уровне принципов ведения обсуждений в компании, а не на уровне контроля самого себя. Пытаюсь параллельно примерить их на себя и представить, что именно оттуда можно было бы утащить.

Итак:

• правило двух минут — позволить собеседнику говорить две минуты, не перебивая его
• повторять за собеседником его аргументы своими словами, чтобы лучше понять их
• если вдруг обсуждение становится слишком эмоциональным, перенести его в письменную форму (по почте)
• заранее определиться с тем, кто будет арбитром со стороны в случае разногласий

Там ещё что-то ещё есть, и жалко, что Далио на этом закончил перечисление. Нужно бы в книжку к нему заглянуть — вдруг я там что-то на эту ему упустил.

Чую, пора вводить себе новую категорию принципов касаемо общения.

И, вспоминая мысль о том, что лишь практика приводит к настоящему пониманию и усвоению знаний, придётся-таки себя ломать.

Что-то мне кажется, что именно эта категория принципов окажет эффект гораздо заметнее в части достижения моих целей, нежели любые другие принципы прикладного уровня.

На выходе, резюмируя: основной риск обладания знанием состоит в его транслировании другим, вместо получения у них новых знаний. Вроде как и перекликается с моим недавним постом по поводу превращения учителя в ученика, но тут я уже ощутил эту тему чуть поглубже. Да и принципов конкретных в этот раз прибавилось ощутимо.

PS: Это я решил совместить приятное с полезным, разобрав свою очередную проблему в рамках ежедневной «работы над ошибками».