Posts By: Макс Пастухов

Словил себя на ощущении, что я больше расстраиваюсь не из-за того, что что-то не получилось. А тогда, когда это получилось лучше у других.

Я запускал много продуктов в жизни, и 90% оканчивались ничем. То есть были именно «провалами». И, как ни странно, они не вызывают никаких негативных эмоций. Жалко было только потерянного времени изначально, но потом я и эту проблему решил ускорением запуска следующих. 2-4 недели уже вообще не жалко, особенно если сравнивать с 6-18 месяцами первых экспериментов.

Сейчас я снова возвращаюсь в свой предыдущий рынок, но с уже другим подходом. Попутно изучаю тех, кто чего-то достиг или провалился за эти годы.

Взять, допустим, Рэнда Фишкина (Moz/SEO Moz) — откровенный провал. Причем, если копнуть глубже, он умудрился не только рынок просрать, но и родную мать из бизнеса выдавить. Типа, «мешала принимать стратегические решения», хотя именно его «решения» в итоге привели к распылению усилий и потере основного рынка.

Или, допустим, Ahrefs — они вроде как живее всех живых, но уже смотрятся блекло на фоне нового лидера. Да, там есть какие-то деньги, возможно даже рост, но чувствуется, что долю рынка они неизбежно теряют.

Что вызывает уважение, так это Олег Щеголев (SEMRush). Он смог не просто развить компанию, но и сделать ее безусловным лидером.
Чтобы понятнее было в цифрах: больше $100 миллионов продаж за последний год, больше 800 человек сейчас работает в компании.

И секрет тут — в грамотном менеджменте. Очень рекомендую поискать и посмотреть его интервью и лекции. К сожалению, он их мало давал, но даже то, что можно найти, было реально интересным и полезным.

Именно сравнение себя с Олегом у меня вызывает сейчас ощущение того самого «провала», хотя я вроде как и денег нормально поднял на том же рынке. То есть свои прошлые цели я выполнил с лихвой, но упустил возможности того времени. Это — к вопросу про «стратегические ошибки, к сожалению, видны только спустя годы».

Я долгое время избегал менеджента, предпочитая работать с небольшой командой партнеров. Некая зона личного комфорта. И именно это, собственно, привело к разнице на длительных периодах. В одиночку или с небольшой статичной командой расти невозможно.

Даже сейчас, возвращаясь на этот рынок, я понимаю, что основной проблемой будет именно конкуренция с грамотным и увлеченным менеджером. Продукт — лишь следствие, а не причина.

С другой стороны, Олег показал «как делать правильно», дал шанс двигаться со старта в оптимальном направлении, за что ему — огромный респект и уважуха. Я считаю, что мне даже повезло в том, что конкурировать придется именно с интересным человеком, а не с унылыми безликими командами с прошлого трейдерского рынка.

Проблемы всегда вызываются рассинхронизацией между частями того, с чем мы соприкасаемся. Допустим, отставание в развитии нашего бизнеса от рынка. Или слишком быстрый рост расходов по отношению к доходам.

Тут можно выделить два вида проблем: внутренняя рассинхронизация и внешняя. Внутренняя — когда изменения внутри компании происходят неравномерно, и компания начинает разваливаться изнутри. Внешняя — когда рынок изменился, а мы все еще топчемся на месте.

Естественная реакция в случае проблем — остановиться, откатить все назад. Но это неизбежно вызовет проблемы с внешней рассинхронизацией со временем. И, если эти проблемы изначально были именно внешними, остановка сделает только хуже.

Если начинать анализ проблем именно с оценки их источника, поиск вариантов их решения становится гораздо проще. Допустим, если проблема — внешняя, мы должны ускорить внутренние изменения, чтобы догнать рынок. Если проблема — внутренняя, сконцентрироваться на синхронизации процессов в компании. Без подобной оценки всегда будет соблазн решать проблемы привычным путем, изнутри. Когда, допустим, рынок ускакал вперед, а компания занимается внутренней оптимизацией расходов вместо работы над новым продуктом.

Что означает отсутствие проблем, на самом деле? Это означает, что мы перестали расти, поскольку внутренний рост неизбежно вызывает внутреннюю рассинхронизацию. И, достаточно скоро, мы увидим уже внешние проблемы из-за отставания от рынка.

То есть ключевой навык менеджера — отнюдь не избегание проблем, а прокачивание способности их решать быстро и эффективно. Развитие компании всегда проходит через череду возникающих из-за роста проблем, это неизбежно.

Можно было бы разделить проблемы на «плохие» и «хорошие» с точки зрения их источника. Если мы растем без отставания от рынка, мы почти не будем испытывать внешних проблем, и за это можно похвалить менеджмент. С другой стороны, решение внешних проблем дает обучение и волшебный пендель, позволяющие догнать рынок. С этой точки зрения все проблемы хороши.

Оценка эффективности менеджмента должна проводиться не с точки зрения беспроблемной работы компании, а с точки зрения скорости решения этих проблем. Соответственно, когда мы смотрим на конкурентов, есть всегда соблазн сказать себе: «Мы все делаем правильно, поскольку у нас нет их проблем». Хотя, скорее всего, мы всего лишь ищем себе оправдания. Если они справляются с проблемами, которые сами же себе и создали, они учатся быстрее нас.

Если еще глубже, то масштаб проблем определяет скорость роста. Если у компании — «детские» проблемы, скорее всего она вообще не растет. Только когда там «а-а-а, все пропало» каждый день, можно сказать, что менеджмент находится на своем месте. Да, отнюдь не очевидно.

Соответственно, хвалить себя надо не за «уверенный рост компании», а именно за решение проблем. И, если мы не испытываем проблем конкурентов, мы, очевидно, делаем что-то не так. И рынок скоро расставит все по своим местам.

Что это означает с точки зрения управления людьми? Да, столь привычная нам модель критики сотрудников и партнеров в случае проблем, очевидно, вызвает проблемы в долгосрочной перспективе. Если ругать за ошибки, все встанет колом.

Чем дальше закапываюсь в тему принятия решений, тем больше понимания подводных камней. Именно что «подводных», для обывателя они будут ну вообще не очевидны.

Принимать решения, на самом деле, легко: поискал варианты, оценил их, выбрал наилучший. Если не увлекаться теоретизированием, этот процесс занимает минуты. На выходе — удовольствие от того, какой ты умный и быстрый. Именно поэтому и возникает иллюзия того, что все делаешь правильно.

Чтобы понять свою ошибку, часто требуются месяцы и годы, за это время уже забываешь исходные предпосылки и кажется, что в этот раз-то уже точно не наступишь на старые грабли. И даже ошибку саму по себе сложно увидеть, поскольку всегда есть соблазн назвать её «экспериментом», «обучением» или «принятием решения в условиях ограниченной информации».

Также часто сложно или даже невозможно увидеть другие сценарии развития событий. «История не любит сослагательного наклонения» хороша для самооправдания, но не для эволюции.

И проблема тут не сильно решается даже накоплением опыта. Это хорошо видно по развитию людей, вернее по полному его отсутствию. Со стороны ведь хорошо видно, что у человека — те же яйца, только в профиль, хотя для него самого новая тема кажется новой и молодёжной.

Фактически, корень проблемы лежит всегда глубже, нежели наличие или отсутствие опыта и знаний. Основная причина — в наших алгоритмах сбора и анализа информации. Даже на этапе сбора данных мы уже подсознательно ограничиваем охват поиска и фильтруем не укладывающиеся в нашу картину мира факты.

И тут, как и в любой другой области, практика выходит на первое место: если не уделять достаточно внимания «прокачиванию» этого скила, он так и останется в зачаточном состоянии.

Есть более адекватный вариант: не надеяться на себя, а искать помощи других. Толпа всегда умнее индивида, каким бы умным он сам себе ни казался. И, фактически, основное преимущество крупного бизнеса — вовлечение в процесс принятия важных решений максимального количества людей. Это если, конечно, организация ещё не превратилась к компанию одного человека и одного мнения.

В качестве «костыля» можно, конечно, искать информацию и мнения пассивно, в режиме изучения рынка. Даже одно это значительно улучшит количество и качество идей. Но, когда дело доходит до по- настоящему важных решений, самостоятельность может быть только во вред.

Я бы тут разделил менеджмент на два направления: поиск умов и поиск исполнителей. Во втором случае, понятное дело, качество решений останется на прежнем уровне. При этом компания все еще будет выглядеть большой и здоровой. Но, неизбежно, проиграет в долгосрочной перспективе тем, кто ищет именно умы.

Тут есть ещё одна ловушка: ограничение уровня принятия совместных решений. Самостоятельность даётся на нижних уровнях, а ключевые решения все еще принимаются в одно лицо. И тут уже как повезёт, но на выходе мы снова услышим лишь дифирамбы тем, кто «все правильно сделал», а утащенные дельфинами в море будут кормить крабов.

И текущее состояние компании ну вообще не является показателем её будущего, к слову. Интересно бывает почитать интервью основателей с разницей в 5-10 лет: на старте, на пике и на закате. Мне вот интересно: они сами их читают? :)

Теоретически, в долгосрочной перспективе выживут лишь те компании, у которых этот процесс совместного принятия решений возведен в ранг корпоративной культуры. Но, на практике, его реализация сталкивается с огромным количеством проблем и сложностей. Поэтому надеяться на построение «самоподдерживающегося» механизма я бы не стал. У Далио, допустим, до сих пор не получилось внедрить это в заточенной под принятие решений компании, как только он начал уходить от дел.

С другой стороны, если ставить себе вменяемые цели вроде ускорения роста, даже «на коленке» можно соорудить нечто работоспособное и достаточно эффективное с точки зрения соотношения прибыли и риска.

Если с практической точки зрения, то даже просто обращаться за помощью к фрилансерам там, где ты сам смог бы справиться, уже даёт хороший такой выхлоп. Не только с точки зрения экономии времени и сил, понятное дело. Только им нужно не приказы раздавать, а вовлекать в обсуждение, просить идеи и слушать.

Ну и нанимать людей, понятное дело, не только ради дополнительных рабочих рук. «Что» делать всегда важнее, чем «как?»

Да, слишком громкий заголовок, но он все равно лучше чем абстрактная исходная «модель принятия ответственности». О хреновости исходного названия говорит хотя бы тот факт, что я пропустил эту штуку , хотя искренне увлекался психологией.

Итак Кристофер Айвери описал интересную и сугубо практическую модель принятия решений, где мы как бы проходим через стадии своей реакции на проблему:

1. Отрицание — игнорирование самого факта существования проблемы: «Да и не проблема это вовсе… Да не очень-то и хотелось… Не трогай работающую систему… Люди и не с таким живут… У конкурентов — еще хуже…»
2. Обвинение — попытка свалить ответственность на других: «Это начальник виноват… Это Вася тут наворотил… Я все делал по инструкции… А кто поставил такие короткие сроки?…»
3. Оправдание — попытка свалить ответственность на не зависящие от себя и других факторы: «Так кризис же сейчас… Ну я же не знал, что сервер упадет именно сейчас?… Это же Россия, детка!… Не мы такие, жизнь такая… Если в кране нет воды… При Сталине такого не было!…»
4. Стыд — принятие вины, но не ответственности: «Я — добрый, но добра не сделал никому… У меня всегда были сложности с математикой… Меня в детстве за это же ругали… Признаю себя ослом, и жду ваших распоряжений… Вот мне и стало за 30, самое время мечтать…»
5. Обязательство — жертвенность своими интересами ради высокой цели: «Должен успеть к дедлайну, поэтому и говнокодю… А что поделать, мне надо семью кормить?… Да, бьет, но детям без отца будет тяжелее… Партия сказала «Есть контакт!», значит будем есть контакт!… С понедельника займусь спортом!»
6. Уход — сдаться, опустить руки: «Меня это больше не колышет… Ваши проблемы — вы их и решайте… Вас — много, я — одна… Я не подписывался на…»
7. Ответственность — полное осознание своей личной ответственности как за результат, так и за процесс и все остальные факторы по ходу. Отсутствие поиска виноватых ни внутри, ни снаружи. Свобода и сила делать выбор и работать над его исполнением. В идеале — это ощущение должно вызывать подъем, а не уныние.

Тут самая важная мысль даже не про то, что есть какой-то идеальный уровень, к которому мы должны стремиться. Самое важное тут, что ответственность — это не черта характера, а умственный процесс, не имеющий ничего общего с описанными выше факторами.

То есть все тараканы — сугубо у нас в голове, и это понимание реально помогает жить. Когда видишь на практике все этапы этой модели, уже не делишь свои и чужие поступки на категории, а видишь их как части единого эволюционного процесса.

Моим личным уровнем, допустим, долгое время было «Обязательство», изредко переходящее в «Уход». То есть я воспринимал многие аспекты своей работы как вынужденные, не зависящие от моих желаний и интересов. «Сам себе злобный босс», короче.

Что-то стало меняться только когда я усвоил мысль про «Никто, никому и ничего не должен». Когда любые твои действия — твой личный выбор, а не какое-то абстрактное внешнее давление, уже не воспринимаешь себя как маленького обиженного ребенка.

Но сложнее всего было выходить из модели «Обвинение», поскольку был воспитан в семье, где это было нормой. Ага, тот самый пример, когда даже в описании модели «Обвинение» я использую именно ее :)

Если же серьезно, то «меня так воспитали» долгое время было удобным оправданием своих действий в том же ключе. Это как в той истории про двух братьев, один из которых стал бандитом, а второй — полицейским, с одним и тем же объяснением: «Ну, вырос я в плохом районе…»

Все уже, наверное, посмотрели Дудя про Силиконовую долину. Понятное дело, что ширпотреб, но меня заинтересовал один человек, о котором я раньше никогда не слышал.

Если вкратце, то конкретики по тому, как именно устроена Долина, сфера венчурного инвестирования, каково там жить, у него я в паре интервью и лекциях услышал больше, чем за весь свой ресёрч за последние несколько лет :)

Да и вообще, человек он — очень интересный и позитивный, рекомендую посмотреть и послушать.

PS: Сравнение цифр просмотров интервью Дудя и интервью людей, описанных в интервью, как бы намякивает на границу между «о, хочу» и «надо что-то делать» :)