Самая большая ошибка в стартапе

23.11.2019 12 комментариев

Сейчас готовлюсь к продаже одного из непрофильных проектов, заодно разбираю все риски процесса продажи и покупки бизнеса по ходу.

Не только «узнал», но и увидел на практике, что основная ошибка — не готовиться к продаже со старта. Это занимает просто дохрена времени и сил, да и цена покупки сильнее зависит от готовности бизнеса к переходу в другие руки, нежели от самого продукта.

Вот вы знали, допустим, что для покупателя софтовый продукт — не «актив», а «пассив»? Вот и я не знал. И наивно пытался в прошлом рассказывать, какой же у меня классный продукт, да технологии в нем.

И вопрос этой подготовки — даже не в том, реально ли ты готов его продать в будущем?

А в том, что в процессе этой работы ты просто вынужден собирать весь этот массив данных о своём продукте и рынке в целом, разбирать риски и перспективы, да смотреть на свое детище как бы со стороны. И конкурентов здраво оценивать, и видеть в них не только угрозу, но и будущих покупателей.

Чего стоит хотя бы вопрос: «Кто это вообще может купить и зачем?»

Этот вопрос только кажется простым, но поиск ответов на него тянет такое количество информации и инсайтов, что впору венчурную контору на этом рынке открывать.

Если мы внезапно ответим на этот вопрос отрицательно, то стоит ли вообще делать этот бизнес, в принципе? Никакой продукт, особенно софтверный, не сможет жить вечно, и этот вопрос потом все равно встанет. Но, как обычно, неожиданно, ибо как риск-менеджмент — не наш метод, ага.

И потерять возможность получить кешем 3-5 годовых доходов из-за лени просчитать этот аспект со старта как-то вообще ни хрена не укладывается в модель принятия решений психически здорового человека.

В общем, резко понял, что все последующие проекты буду именно с разработки плана их продажи начинать, а отнюдь не с разработки продукта или даже тестирования разнообразных претотипов.

Да и в текущих хорошо бы эту работу выполнить уже сейчас, хотя бы для объективного взгляда на ситуацию. А там, глядишь, и продать их захочу :)

Вот я держу сейчас в руках готовый бриф продаваемого бизнеса и понимаю, что будь у меня этот документ со старта, совсем по-другому бы стратегию строил. Жалко, что непрофильный: была бы хорошая площадка для экспериментов.

Времени на эту работу не жалко, кстати. Тяжёлая — да, но благодарная в части получения чужого опыта.

Всплыло и то, что софт — отнюдь не лучшая модель для бизнеса на продажу, если уж эту тему глубже копнуть. Вот и получается, что поход сверху-вниз в очередной раз крошит нижние уровни плана.

А вот сможете угадать, какая следующая по масштабу ошибка при продаже?

Ага: «Ждать слишком долго»

Как думаете, сложно ли угадать правильный момент для продажи?
И как он должен выглядеть, в идеале и почему?
И почему же нам так тяжело учесть уроки истории?
И зачем вообще нужно учиться на чужом негативном опыте, если не для этого?
Стоит ли дожидаться до «победного конца», потеряв 90% стоимости бизнеса?
Если нет, то почему эта точка не может быть определена заранее, еще до запуска?
И, если так, то что у нас в кармане: «бизнес по продаже софта» или все-таки «конвейер по запуску и росту проектов на продажу»?

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.0/5 (8 votes cast)
Share

Откуда деньги, Зин?

22.11.2019 8 комментариев

Когда я начал изучать менеджмент, надеялся «свалить» с себя маркетинг и продажи. Ну, не царское это дело: с клиентами общаться, да?

Если вдруг у вас дойдут руки до Адизеса, он все расставляет на свои места, в том числе и ЧСВ, и надежды начинающих менеджеров малого бизнеса.

Какие ключевые риски на этапе «детства» любого дела? Ага: банкротство и выгорание основателей? Пока, вроде, все с ним согласны, и дружно аплодируют стоя.

Какой единственный, по его мнению, рецепт выхода из этой стадии?

Шта? «Продавать, продавать и продавать»???

Всё, магазин ковров можно закрывать: основатель продажами заниматься не готов. Да, ему может показаться, что будет гораздо проще решить эту проблему другими популярными способами:

Продажей акций компании инвесторам, ака «венчурный капитал». Это чтобы можно было деньги тратить, не думая вообще, откуда они берутся.

«Венчурная сказка» обычно заканчивается очень быстро, когда основатель понимает, что теперь он — именно что «тварь дрожащая», а «права иметь» ушло куда-то уже очень далеко за пределы компании, вместе со стратегическим планированием и внешними же KPI. И «тумбочка», из которой планировалось брать деньги, внезапно захочет их обратно, да побыстрее, можно даже уже сегодня.

Кредитов ещё можно набрать, да. Если дадут, конечно. В банках-то ведь — тоже не идиоты сидят, и они понимают, что отдавать основатель будет «свои», причём сам факт того, что денег у него сейчас нет, является хорошим показателем того, что продавать он ещё не научился. И, даже если ему и дать, откуда возьмётся это обучение или хотя бы даже желание этому учиться?

Всё эти, да и любые другие варианты, по факту, проблему вообще не решают, а всего лишь откладывают необходимость её решения на какое-то отдаленное, но отнюдь не такое уж и далекое, будущее. Эта проблема снова поставит бизнес колом через некоторое время, только теперь придётся кормить уже не только выросшую за счет халявных денег команду, но ещё и удовлетворять аппетиты инвесторов. Безграничные, к слову, поскольку им нужно будет с тебя не только сумму инвестиций вернуть, но и все остальные их ошибки скомпенсировать.

И, если внезапно основатель все-таки научится продавать (а куда он денется?), то продавать он будет уже не только за себя, но и за сотню других «счастливчиков», которым это было влом вплоть до последнего цента из тумбочки. И удовольствия от осознания этого факта не будет вообще никакого. То есть, фактически, внешние инвестиции — это такой кредит на лень и нежелание продавать прямо сейчас, который все равно придётся возвращать нереальными усилиями по продажам уже в ближайшем будущем.

Да, редким счастливчикам инвестиции достаются уже вместе с внешней же командой по маркетингу и продажам. Но тут уже в голове всплывает часто звучавшая тут раньше мысль: «потеря контроля над маркетингом или финансами равносильна потере контроля над бизнесом». Что обычно и происходит, только снаружи все эти страдания основателей уже не видны, а видна лишь уверенно идущая к успеху машина.

Основатель же скучает где-то на заднем сиденье, и ему иногда дают порулить разработкой и саппортом, допустим. «Своего бизнеса» же у него, фактически, уже нет. Разочарованные, они могут и в разработке опустить руки, и в итоге их заменяют эффективными менеджерами, а дальше машина уже набирает скорость без балласта. Если вы видите успешную и растущую компанию с инвестициями, но понятия не имеете, кто же её основатель, задумайтесь на секундочку об этом.

Вот я тут недавно озвучивал основную ошибку начинающего менеджера при поиске первых сотрудников: найм первого попавшегося человека вместо тщательного отсева кандидатов в попытке найти реально лучшего. И, если задуматься чуть глубже о причинах возникновения предпосылок именно к такому решению, внезапно окажется, что да: «Денег мало на старте».

Но вот, почему-то, ответ на более важный вопрос: «А почему, собственно, у нас мало денег на старте?» основатель склонен переадресовывать кому угодно, но только не отвечать на него самостоятельно, с полным осознанием лично своей ответственности. Самые популярные варианты отмазок я тут даже и перечислять не буду, все их и так уже наизусть знают.

Вот это вот: «было бы больше денег — был бы лучше маркетинг — стали бы лучше продажи» почему-то подразумевает, что деньги магическим образом сами собой превращаются в продажи. И вся креативность, и весь пар основателей уходит в какой угодно свисток, только не направляется туда, где он реально нужен в текущий момент.

И, даже если внезапно появляются «лишние» деньги, пойдут ли они на маркетинг? Нет, конечно: у основателя не то, что маркетингового плана нет, а вообще полный вакуум в голове в этой части мозга. По Адизесу: «Чудо становится частью плана».

И, когда в процессе этой всей далекой от маркетинга суеты основателю вдруг начнёт ощутимо не хватать рабочих рук, он возьмёт «дёшево, зато много и сразу» сотрудников, которые только усугубят ситуацию. Вместо удвоенных продаж компания начнет прожирать и без того скудный бюджет с удвоенной силой. А новые Равшаны и Джамшуты не позволят менеджеру скучать на рабочем месте. И он даже будет получать некоторое моральное удовлетворение от важного объяснения восхищенной его неземной мудростью молодёжи, с какой же стороны у компьютера находится кнопка включения питания.

Чтобы нанимать лучших, нужно хотя бы иметь деньги на это. И задача менеджера, в том числе, найти эти деньги безопасным для компании способом, без потери своего контроля над целями существования организации. И, если менеджер начинает рост компании с технарей, а не с маркетологов, откуда там вообще тогда могут взяться лучшие технари? Маленькая компания для хорошего технаря — не шанс, а огромный риск, поэтому его приходится зазывать плюшками даже толще, чем у разжиревших соседей. И я уже даже не говорю о сейлзах, которым без плотного потока качественных лидов останется только папочки на столе перекладывать в ожидании обеда.

Соответственно, первой и основной целью основателя является именно что: «Продавать, продавать и продавать!»

Не ради того, чтобы машину себе поменять, понятное дело. А именно для того, чтобы в команде работали реально лучшие: начиная с маркетологов и заканчивая технарями. И именно это решение основателя является ключевым для выхода на следующие стадии развития бизнеса. И, чем дольше основатель откладывает свои усилия именно в этом направлении, тем большие риски он на себя берет.

И первый план, который должен сделать основатель, должен быть отнюдь не «продуктовым», а маркетинговым. И он же должен исполняться в самую первую очередь, с максимальным приоритетом и фокусом, пока денег с его исполнения не хватит на любые другие типы планирования. И именно этот план будет определять в итоге и продукт, и технологии, и фич-листы, и дедлайны, а отнюдь не влажные мечты основателя.

«А что мне продавать, если и продукта ещё нет?» — вообще не отмазка, на самом деле. Маркетинговый план можно и нужно писать на любой стадии, и именно в нем будут разобраны вопросы проверки гипотез и по востребованности продукта, и по разработке его прототипов, и по максимально быстрому выходу на первые продажи.

«Кидать в стену, авось прилипнет» — хорошая стратегия, но только если у вас есть ресурсы и время на большое количество ошибок. И жена не стоит за спиной с ворохом коммунальных квитанций неоплаченных. Если же у вас бюджет — ровно на одну попытку, лучше все-таки постараться сделать так, чтобы «прилипло» с первого раза.

И ключевое тут — отнюдь не скорость разработки первой версии, как это могло бы показаться на первый взгляд. Проверка гипотез может начинаться задолго до написания первой строчки кода. Мне не тут даже в комментах кинули на днях метод «претотипа», за что автору — большое человеческое спасибо.

Я сам этим методом пользовался ещё ооочень давно, еще на заре своей карьеры предпринимателя, и он имеет право на жизнь у тех, кому не особо интересно лезть глубже. Лично я предпочитаю подход от установления взаимоотношений с клиентами, можно даже задолго до выпуска продукта, но гораздо проще делать это уже на существующих продуктах.

И это моё «предпочтение» не было высосано из пальца, а взято кусками из того же Адизеса, плюс сравнение разных вариантов в моих прошлых экспериментах, плюс наблюдение за чужим опытом. Раньше использовал его не совсем осознанно, больше интуитивно, теперь же пытаюсь применять все это уже системно, на новом рынке, с нуля, чтобы на выходе был достоверный результат.

Тут стоит понимать, что клиент — источник не только продаж, но и актуальной информации о состоянии рынка, гораздо актуальнее того, что можно было бы протестировать сугубо техническими методами вроде претотипов. Если претотип — инструмент проверки гипотез, то сами гипотезы откуда брать?

Чем лучше знаешь клиента, тем лучше гипотезы, проще говоря. А чем их дальше тестировать — вопрос уже не столь важный, сугубо технический. И, если ты реально заботишься о клиенте, ты не будешь его заставлять кликать по рекламе впустую, а возьмешь его «в оборот» еще на этапе разработки маркетингового плана, задолго до разных претотипов.

То есть, если «правильно и эффективно», основной задачей менеджера на ранних этапах должно быть именно установление доверительных взаимоотношений с клиентами, откуда уже вырастут и продукты, и их продажи. И, несмотря на растущее количество продуктов, они все — временные, и только лишь клиент является настоящей ценностью в любой компании, а отнюдь не продукт.

То есть накопление знаний о клиентах через отношения — оптимальный путь с точки зрения долгосрочного развития менеджера и компании в целом. Ключевая зона ответственности менеджера — принятие решений, и без адекватного понимания своих клиентов эти решения, ожидаемо, будут ниже качеством. Это можно временно подменять сугубо техническими «лайфхаками» в виде большого количества экспериментов в надежде на «прилипание», но ровно до момента появления конкурентов с доверительным стилем работы. Их конкурентное преимущество уже невозможно будет компенсировать повышенным объёмом работы.

Вот задайте себе вопрос, допустим: почему же крупные компании с безлимитными бюджетами так и не захоботили себе весь рынок… Или все-таки у Амазона получилось захоботить? И что же сам Джефф Безос по этому поводу говорит? Если более конкретно, то чем он сотрудников успокаивал в момент запуска их крупнейшим оффлайн-конкурентом Barnes&Nobel онлайн-магазина?

К слову, у самого Амазона тоже была солидная пачка неудачных экспериментов, так что даже знание клиентов не избавляет от факапов. Но, обратите внимание, что почему-то именно у Амазона некоторые из этих эксперименты транслировались в рост в разных сферах, а у того же Гугла, почему-то, нет. Можно ли утверждать, что разница — именно в понимании своих клиентов? И, смотря на то, как Ларри Пейдж и Джефф Безос говорят о принципах работы своих компаний и о своих клиентах, в частности, я склонен все-таки больше верить последнему.

Ориентацию компании исключительно на прибыль или технические аспекты её существования я воспринимаю как «масштабные доры» или «масштабную шаровару», это кому как понятнее. И прибыль тут — это как «трафик» в дорах или «закачки» в шароваре. С ростом качества, да и количества конкурентов старые модели неизбежно уступят место новым. И, на выходе, и деньги, и трафик и закачки будут иметь лишь те, кто достигают этих KPI не «в лоб», а через взаимоотношения с клиентом.

Вот такая вот маркетинговая философия.

Тут я снова превратился в «старого доброго маркетолога», только теперь уже в виде «маркетинг-менеджера», которому уже мало просто «сделать кассу», но нужно бы ещё и обеспечить делегирование и масштабирование этого процесса. А так, по сути, ничего так и не изменилось: продажи — впереди планеты всей.

И, к слову, обеспечить продажи в рамках команды даже ещё сложнее, чем если делать это в одиночку. Единственное, что «проще» — возможность свалить с себя несвойственные мне задачи на других, но вот объем «своих» задач ощутимо вырастает.

Так что, «халявы не будет», да :)

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.0/5 (6 votes cast)
Share

Крысы бегут с корабля последними

21.11.2019

По Канеману, система 1 (подсознание) не «мыслит», а распознает шаблоны. «Думает» же исключительно система 2, и только в особых случаях, когда ты либо её принудительно включаешь, либо встречаешься с по-настоящему сложной задачей или важной проблемой.

Понимая, что наше сознание ограничено, и мы не всегда можем отличить логические решения от интуитивных, какое решение проблемы «быстро и качественно думать» сразу приходит в голову?

Нет, не «думать всегда», поскольку это просто невозможно, да и не особо эффективно. С точки зрения затрат энергии и сил такой способ — наименее эффективный, несмотря на свою привлекательность для считающих себя умными людей. По моему мнению, как раз-таки умные люди лучше других понимают ограниченность своего мышления. Эффект Даннинга-Крюгера, кому интересно эту тему подробнее разобрать.

Соответственно, умный человек переложит большую часть аналитики на систему 1, освободив систему 2 от излишней работы. И, если система 1 мыслит шаблонно, значит лучший способ облегчить себе жизнь — загрузить её уже готовыми шаблонами. Это автоматом снижает и нагрузку на мозг, и приводит к повышению среднего качества решений, даже если вдруг система 2 и отключится.

Что такое «накопление опыта»?

Это, по сути, загрузка подсознания разнообразными шаблонами в своей профессии. Опытный хирург, в отличие от новичка, не «думает», а проводит большую часть операции на автомате. И результат её получается даже лучше, чем у «думающего» интерна, поскольку никакой объем книжных знаний не заменит реальный опыт.

Я пока тут Америку не открыл, просто подвожу пока к основной мысли о том, что мозг можно и нужно загружать шаблонами в разных областях.

Берём тот же бизнес, допустим: откуда эти шаблоны можно было бы взять в товарных количествах, и какова была была бы их сравнительная ценность?

Допустим, мы будем читать новости и слушать интервью. Даст ли нам это шаблоны?

Да, вполне, причём эти шаблоны будут достаточно качественными и актуальными. Проблема возникает только тогда, когда ниша уже находится в стагнации и поток качественных шаблонов на входе исчезает. Народ уже больше обсасывает одни и те же не особо рабочие темы, да ностальгирует по прошлому. Пользы от этого — как от чтения вчерашних прогнозов погоды.

Что можно бы сделать в этом случае?

Ну очевидно же: искать шаблоны в других нишах, желательно находящихся в расцвете или даже на старте. Тогда мозг начнет выдавать более-менее качественные идеи и решения уже в новой области, даже если ты себе и не ставишь такую цель, а просто слушаешь их из интереса. То есть даже просто слушать подкасты уже помогает принимать более-менее качественные решения, достаточные для входа. Да, работает.

Основная ошибка тут — «закисать» на привычных ресурсах, от которых уже не будет никакой практической пользы, кроме ностальгии. Умерла — значит, умерла.

Чтобы не быть голословным: я проходил этот этап со всеми нишами, в которые входил в прошлом: чтение форумов, новостей и подкастов всего пару месяцев уже даёт достаточно пищи для ума. Если же продолжать это делать и после входа, объем и качество шаблонов будет только нарастать. Я и в менеджмент так же входил, если что, хотя и было скучновато на старте. Такое впечатление было, что на другую планету попал, и языка не знаю.

Такой подход может сработать для выхода из стагнирующей ниши в новую, но стоит ли вообще дожидаться этой точки? Продавать бизнес лучше на пике, а покупать — когда ещё кровь на улицах реками течет.

Соответственно, наилучшей стратегией было бы начинать изучать новую нишу ещё на пике предыдущей. Хотя бы затем, чтобы дать себе шанс на несколько попыток в новых областях. Ага, тоже это делал, и именно поэтому не пишу сейчас депрессивные и ностальгирующие посты. И буду это делать снова и снова, когда новые ниши и бизнеса будут в зените.

Да, господа: как бы это ни было прискорбно осознавать, но натягивать спасжилет стоит уже при выходе из порта. И, в принципе, привыкать к тому, что не существует вечных тем, и никто нас не заставляет покидать тонущий корабль последним.

Единственное, что обычно приковывает людей к ржавому куску металла, идущему на дно — нежелание признавать свои ошибки. Фактически, отсутствие подготовки к новой нише задолго до её скончания — фатальная ошибка. Эту мысль легко говорить, когда ниша уже сдохла, но её очень тяжело и понимать, и доносить до других на пике, когда они бабло мешками домой таскают.

Быть «на измене» у нас не принято, да и нигде не принято. И я сейчас спокойно воспринимаю слова людей о том, что «не надо усложнять», поскольку слышал их уже не раз, и не раз ещё услышу. Надо, Федя, надо!

К слову, зарекся уже «лечить» других персонально по поводу рисков. Всем похер, все уверены, что именно они вытянут лотерейный билет. И, даже когда не вытягивают, не видят связи между тем, что они слышали несколько месяцев назад и тем, что получилось на выходе: «Не виноватая я, оно само пришло.»

Сверхоптимизм — беда основателей не только на старте, когда все растёт, но и в старости, когда до музыки в доме осталось буквально пара недель. Эта проблема становится особенно серьёзной на фоне таких же сверхоптимистичных друзей и коллег. И, умный человек, может, и готов бы «спрыгнуть», да друзья и партнёры не дадут.

И гордиться тем, что «дожил до победного конца» тут смысла нет, поскольку вместо победы будет лишь скромная могилка. И, чем дольше ждёшь чуда — тем скромнее она будет. «Доводить дела до конца» актуально только на растущем рынке, а не на стагнирующем.

Теперь, к вопросу о поиске точек входа и выхода: откуда эту информацию вообще можно было бы взять?

Тут уже поможет изучение истории, особенно уже сдохших ниш. Загрузив мозг шаблонами провалов предпринимателей прошлого, можно настроить его на распознавание сигналов опасности задолго до того, как это станет видно в бухгалтерских отчётах. Не «признаков роста», а именно «признаков надвигающейся стагнации».

И там ведь есть чему научиться, на самом деле! Допустим, чего стоит подробный разбор бума дот-комов 90-х? Да почитать интервью до-и-после в поиске «фу таким быть»? Да посмотреть на судьбы и сожаления основателей компаний с упавшей с сотен миллионов в ноль капитализацией?

Чего хотя бы стоит понимание того, что не бывает экспоненты без последующего краха или хотя бы серьезного отката? И, даже в этом случае, очень сложно сохранять здравость мышления, когда вокруг народ шампанское распивает и ничего слышать не хочет. Или, еще хуже, пытается «на все» впрыгнуть в последний вагон.

Основная проблема тут — отсутствие опыта, проблема курицы и яйца. Поскольку мы ещё ни разу не испытывали голод, нам может показаться дикой даже сама идея о том, что он может нас настигнуть, в принципе. Молодые основатели сверхоптимистичны именно по этой причине. И избегать маловероятных, по их мнению, проблем, кажется не совсем адекватным.

Какой очевидный выход?

Да: слушать интервью людей постарше, задавать им вопросы и внимательно слушать. Если старый дядька рассказывает, что в 90-х годах был кризис и у него ферма разорилась, не стоит отвергать его опыт лишь потому, что это были 90-е, и у него была свиноферма, а не SaaS на Хаскеле. Одни и те же принципы, вид сбоку.

Длинные сейлз-леттеры для софта я брал у бородатых директ-маркетологов 80-х, принцип продажи «лопат» — у золотоискателей, принцип «сначала — хата, а потом уже машина и гулять» — у моряков на пенсии. О чем я сильнее всего жалею, так это именно о тех советах людей старше меня, которые я все-таки проигнорировал. И ещё, думаю, не раз пожалею, ибо как продолжаю игнорировать. И эти настойчивые рекомендации родных, как мне кажется, стоит обязательно включить в ежедневную «работу над ошибками».

Всё, абсолютно все ниши и бизнеса проходят одни и те же циклы. За эволюцией ниш нужно идти в историю, за эволюцией бизнесов изнутри — к Адизесу. В идеале — разбирать кейсы из курса MBA, но для этого нужен ментор и группа. И не факт, что на выходе получится нечто качественнее Адизеса.

Если мне не верите, поверьте хотя бы Далио. И Баффету. И Безосу. И ещё куче умных людей, которые изучение истории ставят иногда даже выше операционки. И история провалов тут даже важнее истории успехов, по понятным причинам. На растущем рынке будет расти все, что не сдохнет.

У правильного капитана крысы бегут с корабля последними, ага.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 4.3/5 (12 votes cast)
Share

О сортах теоретиков

20.11.2019 41 комментарий

Накину говнеца на вентилятор, а то что-то маловато стало в последнее время желанных мной критиков.

Часто натыкаюсь в комментах (не только у себя на блоге) на людей, которые обвиняют других в пустом теоретизировании, сами являясь при этом не меньшими теоретиками, причём безнадежными.

Итак, давайте попробуем разобраться в «сортах говна»:

Теоретик классический

Читает много книг по бизнесу, маркетингу и саморазвитию, но не применяет их на практике. Всегда находит себе оправдания, почему это именно так, а не иначе. «Денег нет», «идей нет», «ещё не научился», «сейчас, только проект закончу», и так далее.

Как правило, работает где-нибудь в теплом месте, а чтение книг позволяет помечтать, не особо парясь по поводу применения прочитанного.

В клинических случаях — работает где-нибудь за копейки или вообще не работает, тогда эти книги являются отдушиной, единственным способом не сдохнуть от тоски.

В общении с удовольствием контактирует с людьми выше себя, иногда даже пытается применить их опыт на практике. Если получается — гордится собой, и способен даже перейти в стан практиков, постепенно понимая её ценность.

Теоретик говнистый

Знает заранее, что любая тема — говно. Книги — говно, курсы — говно, чужой опыт — говно, все вокруг — говно.

Упивается своей офигитительностью, уверен на 100%, что знает ответы на все вопросы, а те, на которые не знает, и отвечать не надо. Потому, что эти вопросы — тоже говно.

Свои суждения строит на такой же теории, что и теоретик обычный, но ещё и ограниченной по охвату и глубине. Никогда и ничего не проверял на практике. Если проверял — опускал руки раньше времени, ещё больше убеждаясь в том, что все — говно.

Не способен учиться на своих ошибках, поскольку их и не совершает из-за бездеятельности. Даже если совершает — не способен их увидеть, обвиняя в проблемах окружающих.

С детства окружен такой же компанией, которая дружно друг друга убеждает: «Все — фигня, только ты, да я. Да и ты — фигня, только я…»

Ведёт растительное существование, поскольку повышенная говнистость обычно связана с детскими комплексами и страхами. Даже когда предоставляется уникальная возможность или единственный в жизни шанс что-то поменять, обязательно будет убеждать и себя, и других, что это — ещё большее говно, чем остальное говно.

Сплетник сам, любит сплетни о других. В онлайне предпочитает анонимность, поскольку похвастаться нечем. Комплексы, страшно. Для общения выбирает компанию не выше себя, поскольку рядом с людьми успешными чувствует себя говном. С удовольствием ищет и обсасывает любое говно про других, особенно про тех, кто выше него.

Учиться не способен, перейти в статус практиков — тоже. «Теоретик обычный» вызывает у него нескрываемое презрение, бывшие теоретики — страх того, что он все-таки был неправ. Всячески отгоняет от себя эту мысль, по привычке продолжая обмазывать все вокруг говном.

Если вдруг заработал деньги, оказавшись рядом с практиками, эпично просирает все полимеры на следующем витке эволюции рынка. За практиками дальше в лес не идёт, поскольку новая тема — говно и страшно.

Если и задаёт вопросы, то уже с заранее известным ему ответом со словом «говно». Если не получает ожидаемой реакции, обижается и жмет на «минус» и «одна звездочка», которая для таких альтернативно одаренных и была поставлена на блог, чтобы им было где пар выпускать. Наиболее истеричные личности подобным образом и формируют ленту самых интересных постов на главной странице, где учитывается активность голосования, а отнюдь не оценка.

Ничего не упустил? :)

Если по сути, то разница между этими двумя сортами — в желании и умении учиться. А уже из этого желания может, хотя и редко, вырасти желание применять знания на практике. Если же желание учиться отсутствует напрочь, то откуда взяться практике в наиболее эффективном направлении?

И выбор тех людей, у которых ты готов учиться, тут гораздо важнее даже уровня вовлеченности в процесс обучения. Если «учителя» на кортах рингтоны слушают, то самый мотивированный ученик уедет в Магадан. Если же учитель является признанным лидером в своей отрасли, даже пара его мелких советов, примененных на практике, способны обеспечить коммунизм в отдельно взятой ячейке общества.

Чего и вам желаю :)

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.4/5 (8 votes cast)
Share

Мотивационный фон

19.11.2019 24 комментария

Поделюсь тем, что раньше мне помогало «выныривать» из выходных/отпуска/прокрастинации, а теперь стало обязательным ритуалом, в рамках избегания ключевого риска по Адизесу (потеря внутренней мотивации).

Нового ничего не открою: поток интервью по теме. Вне зависимости от того, что за тема, мозг невольно на неё перестраивается. Главное тут — не воспринимать это как «обучение», а просто ставить фоном, как радио.

Почему именно интервью? А вот хрен его знает, мне почему-то хорошо только именно они заходят. То есть лучшие подкасты — те, в которых потоком идут именно интервью, а не разные шоу или обучалки.

У меня тут есть теория, напрямую связанная с мудростью «Окружай себя людьми выше себя.» Когда слушаешь людей, которые гораздо эффективнее себя, получаешь мотивацию «подтягиваться».

Из дома выходишь, AirPods в уши воткнул, подкаст включил, и пока до рабочего места доехал, мозг разогрелся. Лучше, чем музыку в машине слушать: она хоть и разогревает эмоции, но мозг все еще спит. А с подкастами — даже вопрос не в информации новой, а в случайных импульсах для сознания по определённым темам. Услышал чей-то опыт — примериваешь его на себя.

Часто с утра тяжело начать работать. Мозг еще где-то в бытовухе, и даже если кажется, что подкасты не помогут, они все равно помогают. То есть цель уже не «мотивировать себя начать», а «просто включить подкасты фоном».

Если работаю на компе — подкасты с включенным динамиком на телефоне, либо фоном ставлю интервью на YouTube. Опять же: не вслушиваюсь. Просто радио. Если мешает думать — ставлю на паузу.

Вечером на телевизоре тоже фоном интервью ставлю, которые собираю пару раз в неделю в плейлист. Тоже в режиме «белого шума» идёт, особо и не слушаю. Занимаюсь текущими делами на айпаде, и лишь иногда сознание выхватывает из телевизора что-то интересное.

Лично мне кажется, что эффект от этого фона получается за счет отсутствия пустого переключения мозга на бытовуху. Мы ведь не можем напряженно думать одну и ту же мысль, сознание неизбежно скачет с ветки на ветку. Но вот подставить ему «правильную ветку» в нужный момент — бесценно.

Если подобного фона нет, я частенько ловлю себя над какими-то абсолютно пустыми мыслями. И мозг вроде «работает», но ни хрена не в нужном мне направлении.

Тут даже ещё одно наблюдение появилось само собой: если вдруг подкаст или тематика подкаста не «цепляет», нужно не интервьюера обвинять, а задать себе честный вопрос: а так ли мне нужна эта тема, на самом деле? И, по факту, неосознанный выбор подкастов может служить качественным критерием выбора своих истинных, глубоких интересов. Вот я сколько ни заставлял себя слушать скучные мне вещи, в итоге все равно пришёл к цели и пути к ней, где даже любимые подкасты стали очень даже полезными.

Ну и забанил себе новостные сайты, чтобы на них не переключаться по инерции. Первое время чего-то не хватало: казалось что упускаю что-то важное. Со временем привык, и даже если случайно что-то новостное вижу, уже не «цепляет», как раньше.

То есть, получается, привычка листать новости была именно «вредной привычкой», от которой достаточно было отвлечься на некоторое время, чтобы она исчезла. Но, за счет потока интервью, не возникает ощущения оторванности от мира. То есть нет ощущения «информационной изоляции», а даже наоборот: ценной информации временами бывает даже слишком много.

Теперь — самое важное наблюдение, которое может кому-нибудь тоже помочь.

Итак: когда я увлекаюсь работой и перестаю все это барахло слушать на несколько дней, мотивация ощутимо падает. То есть, казалось бы: я активно работаю, рву все показатели, в лени меня обвинить вообще невозможно в этот момент. Но, постепенно, мозг настолько уходит во всю эту суету, что забывает, зачем ему вообще все это надо.

То есть, на самом деле, работа без внешних мотивационных стимулов становится рискованной. И эффективность самой работы, по моим наблюдениям, также ощутимо снижается со временем.

Это можно было бы назвать «выгоранием», если бы не одно «но»: достаточно послушать интервью пару часов, чтобы это «выгорание» внезапно исчезло. Главное — чтобы тема была по-настоящему мне интересной и нужной в текущий момент.

И, учитывая что мотивация — фактор ключевого риска, я не просто «могу», а даже «должен» это делать. В режиме регулярного спорта, по сути. И у меня для этого даже появился набор простых в исполнении принципов, которые на выходе дают мотивацию без изменения стиля жизни. В режиме «радио» ведь нагрузки никакой дополнительной и нет, достаточно только не забывать включать их вовремя, да подкасты раз в пару недель загружать.

Да, это можно было бы назвать «зависимостью»: если я не способен работать без «допинга», то мне нужно бы над силой воли, наверное, поработать, а не дозу увеличивать?

Возможно и так, но я больше обращаю внимание на результаты на выходе. Если я достигаю своих целей, то уже не важно: использовал ли я для этого силу воли, кофеин или подкасты. С точки зрения здоровья, по моему мнению, кофеин даже вреднее будет в долгосрочной перспективе.

Я воспринимаю себя как менеджера очень хренового работника в лице себя. И, если этот работник вдруг не может работать без «дозы», ну да и хрен с ним: главное, чтобы работа работалась. Все равно он тут временно, и он будет немедленно уволен с тех позиций, где он мешает сильнее всего, по мере роста команды. И вообще: он будет полностью уволен уже в скором времени, так что беречь его или нянчиться с ним бессмысленно. Но и выгорать ему тоже нельзя давать, ибо как по некоторым позициям он все еще незаменим, к сожалению.

Второй важный аспект — я никогда не заменяю работу прослушиванием интервью. То есть «радио» не слушают внимательно: оно там где-то в фоне шумит, разве что иногда отвлекаюсь на особо интересные моменты. Но, в отличие от обычного радио, это обычно связано с моими текущими задачами, и не так сложно вернуться обратно к работе с удвоенной мотивацией.

И смотрю не на «ощущения», и даже не на «мотивацию», а на выполнение своих измеримых KPI. Если мотивация не транслируется в выполнение своих планов, толку от нее мало. То есть, если вдруг я резко мотивирован, но вместо работы пишу посты в блог, начинаю читать что-то еще по теме или заниматься чем-то «для души» в порыве, просто торможу себя и возвращаюсь к работе. Тут ведь есть всегда риск того, что все эти интересные занятия — лишь форма прокрастинации под прикрытием высокой мотивации. Даже если мне интересна цель и путь к ней, это отнюдь не означает, что каждая ступенька на пути будет приятной.

Но, понимая опасность тупого применения силы вместо выбора себе задач по силам и по душе, стараюсь все-таки постепенно формировать такой набор тасков и планов, чтобы он требовал минимального включения силы воли с моей стороны в любой форме. То есть воспринимаю необходимость использования подкастов в начале рабочего дня больше как признак того, что я все еще далек от максимальной реализации своих интересов и делегирования того, в чем я хренов. Надеюсь, что со временем подкасты будут лишь усиливать мотивацию, а не «включать» ее принудительно.

Ну и третий важный аспект: приучив себя разбирать свои ошибки, невольно разбираешь уже и чужие. То есть временами тормозишься не ради того, чтобы восхититься новой идей, как это было раньше, а уже вылавливаешь чьи-то факапы и думаешь, какие бы полезные уроки из них можно было бы вынести. «Интересные моменты» для меня теперь — именно чужие факапы, а не истории успеха.

Даже когда кто-то увлеченно рассказывает про то, как он всех рвет вокруг, невольно начинаешь «придираться» и разбирать его риски. Полезное упражнение. И, в отличие от живого общения, уже нет возможности «помочь» и «исправить», то есть не нарываюсь на конфликты без нужды. В личном общении мне еще предстоит с этой моей ошибкой бороться, так что, надеюсь, это упражнение поможет справиться с соблазнами.

Это чем-то перекликается с одним из предыдущих постов про «работу над чужими ошибками», только тогда я описывал их разбор в режиме осознанного поиска, а не получая их вместе с потоком информации по теме.

Единственный минус этого метода — быстрее устаешь, поскольку думаешь не только про себя, но и «за того парня». Но, учитывая мою цель «научиться у других», эта усталость — от хорошего дела, а не от пустого. Важно только свою работу не забывать работать :)

Что сами используете для борьбы с выгоранием?
Насколько это эффективно?
Замеряли эффект на длительных периодах?
Разбираете ли чужие ошибки, а не только свои?

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 4.0/5 (4 votes cast)
Share