Практика Action Research: изменения

28.06.2020 2 комментария

Итак, во вводной части я рассказал немного об основах методики и упомянул, что вся методология направлена на изменения. При этом должны меняться не только процессы, но и люди, поскольку основные причины большинства проблем лежат глубоко внутри нас. «Если вы надерете задницу самому большому вашему врагу, вы неделю не сможете сидеть.»

Это — важно: в рамках Action Research меняется, в первую очередь, сам испытуемый за счет более глубокого понимания своих типовых проблем и ошибок. И эффективность методологии обусловлена больше не повышением efficiency (как?), а именно effectiveness (что?). Если выбирать наиболее эффективные точки приложения своего времени, сил и средств, «как» уже будет не важно, оно придёт с опытом.

Быстрая эволюция появляется не с ускорением движения к заранее определённой точке, а со сменой направления развития, с непрерывной его подстройкой в соответствии с откликом от реального мира. Принятие адекватных решений в условиях ограниченной информации, поиск и борьба со своими заблуждениями, открытость к информации с внешнего мира — все это требует не просто понимания важности вопроса, а и длительного опыта. Легко сказать себе: «я научился слышать других», но гораздо сложнее сделать это по-настоящему.

Соответственно, нужно со старта понимать, что наша истинная цель — измениться в лучшую сторону и изменить некоторые процессы в компании, которые мы считаем важными. И, если мыслить именно в контексте изменений, будет даже проще определять границы проектов, чем если мы поставим себе далекую и не особо конкретную цель.

Проблема с целеполаганием — в невозможности предсказать будущее в условиях недостатка или искажения информации на старте. Это нам сейчас какая-то цель кажется важной и правильной, как и путь к ней. Но, сделав первые шаги, мы можем и цель изменить, и путь другой к ней выстроить. И, если мы вдруг не захотим переобуваться в полете или станет жалко уже вложенных усилий и времени, продолжим идти в уже не актуальном для нас направлении.

Итак, первое, что мы должны сделать — определить необходимые нам изменения в самых важных на текущий момент областях. Мы не сможем заниматься несколькими делами одновременно, поэтому тут придётся сделать сложный и тяжёлый выбор. Приоритизация того, в каком именно направлении мы хотим двигаться, важнее самого движения. Если мы выберем не актуальное для нас направление, если мы будем преследовать чужие цели, мы сойдем с дистанции из-за потери мотивации.

Поэтому начинается любой проект изменения (дальше я его буду назвать просто «проект») с глубокого анализа и самого направления движения, и реальных причин и последствий этого выбора. Если лениво этим заниматься, дальше можно уже не читать. Как говорил Льюис Кэррол: «Если не знаешь, куда хочешь прийти, можно идти по любой дороге».

Тут нужно будет ответить всего на несколько вопросов, но сделать это без спешки, глубоко задумываясь над своими ответами и пытаясь их опровергнуть как самостоятельно, так и с привлечением друзей, родственников, знакомых и коллег, да и просто хотя бы погуглить и послушать опыт других людей.

На этом этапе, я вам это гарантирую, изменится и само направление мыслей, и станут понятнее перспективы и ограничения. Не стоит надеяться, что эту работу можно будет выполнить один раз и забыть. На практике, процесс поиска своих реальных целей может потребовать несколько недель или даже месяцев.

Но это не означает, что все это время нужно «думать». Наоборот: самая полезная информация приходит с практикой, поэтому эта эволюция направления изменений будет происходить параллельно с работой. Нужно просто давать себе право изменяться по ходу, в этом и есть суть эволюции. Инновационность — это не модные и молодёжные технологии, а то количество «священных коров», которые придётся забить по ходу (с) Ицхак Адизес.

У меня есть папочка «архив», в которую уходят досрочно завершившиеся проекты. Она уже больше по объёму, чем количество активных проектов. Да, это были мои личные ошибки, но это всего лишь часть эволюции, где тупиковые ветки отмирают сами собой вместе с получением информации с рынка и внутренней эволюцией целей и подходов. Но, умирая, они дают ценную информацию и опыт.

Вообще, наступление на грабли — неизбежная часть процесса обучения, и если пока сложно искать и признавать свои ошибки, рекомендую перечитать и задуматься над «уровнями принятия ответственности«, я о них писал недавно. Чем проще признавать свою неправоту, тем быстрее и легче будет обучение. Сверхоптимизм и всепрощение, к слову, тоже далеки от желаемого уровня.

Теперь давайте разбирать вопросы, на которые нам необходимо будет ответить вдумчиво и честно:

Что именно мы хотим изменить и зачем?

Тут нужно вкратце описать суть желаемого изменения и так же кратко — причины этого изменения. Более подробный разбор контекста и причин будет чуть позже, тут же нам нужно просто понять хотя бы общий контекст того, чем мы собрались заниматься.

По итогам ответа на этот вопрос, возможно, изменится и сама суть проекта, и наше отношение к нему.

Какие внешние силы требуют этого изменения?

Тут мы перечисляем все силы, находящиеся вне нашего контроля, которые определяют необходимость этого изменения: политические (санкции), экономические (рост конкуренции), технологические (искусственный интеллект), социальные и прочее.

Для каждой из этих сил выполняется быстрый анализ в виде коротких ответов на следующие вопросы:

  • Источник — что именно является движущей силой?
  • Потенциал — насколько критично для нас влияние этого фактора?
  • Требования — что именно потребует от нас конкретно эта сила?

Последний вопрос тут — самый важный и интересный, поскольку он начнёт уже постепенно давать понимание границ и требований к проекту. Допустим, в случае с ростом конкуренции основным требованием буде скорость изменения, поскольку если мы растём медленнее конкурентов, мы сдохнем раньше времени.

Какие внутренние силы требуют этого изменения?

Выполняется по тому же принципу, что и предыдущий пункт, но теперь мы рассматриваем уже внутренние силы, находящиеся под нашим контролем или внутри нас: психологические (свои предпочтения и убеждения), структурные (организационная структура компании), культурные, личные и так далее.

Так же, как и в предыдущем пункте, ответ на последний вопрос даст лучшее понимание требований проекта к нам лично и нашей организации.

Как система отреагирует на изменения?

Тут потребуется включить мозг и подумать о реальных последствиях того, чем мы собираемся заниматься: как краткосрочных, так и долгосрочных. Да, там будет много позитивных моментов, но и негатив тоже упускать из вида не стоит, поскольку он, как правило, приходит первым :)

Реакции тут могут быть альтернативными, с разными вариантами развития событий, и каждое желательно рассмотреть отдельно. Ещё хорошо бывает поискать опыт подобных изменений других людей и сравнить его со своими ожиданиями.

Действительно ли мы нуждаемся в этом изменении?

«Не мы такие — жизнь такая?»

Действительно ли мы хотим этого изменения?

Или мы просто увидели картинку в глянцевом журнале?

Если на предыдущий вопрос ещё можно попытаться ответить честно на основании фактов из разбора внутренних и внешних сил, то тут уже придётся копнуть глубже в самого себя.

Можно ли избежать этого изменения?

Что произойдёт, если мы оставим все, как есть?

Тут можно построить разные сценарии в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и попытаться оценить беспристрастность нашего прогноза.

Как будет выглядеть идеальная финальная точка?

Тут можно и нужно немного помечтать, поскольку на этом этапе уже будет примерное понимание важности и масштаба изменения, и подобные мечты реально помогут ответить на следующий вопрос и выйти на первый цикл.

Границы проекта?

По сути, подведение итогов: тут мы определяем все то, чем мы будем заниматься в рамках проекта, с кратким описанием сути занятий. И, чем больше мы расширяем границы, тем больше понимаем важность ограничений :)

В итоге, нужно прийти к списку из основных занятий, четко ограничив проект определёнными рамками. Если руки продолжают чесаться — лучше выделить невпихуемое в отдельный проект, чем устраивать тут сборную солянку из слабо связанных направлений.

Собственно, все: как видите, меньше десятка вопросов для старта. Другое дело, что ответы на них потребуют глубоких раздумий и многократного переписывания. Я для этого веду историю версий, чтобы можно было к ней время от времени возвращаться с вопросом: «А не бегаю ли я по кругу?»

Продолжение: работа с циклами внутри проектов.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 5.0/5 (1 vote cast)

Практика Action Research: основы методологии

27.06.2020 13 комментариев

Я постоянно упоминаю Action Research и даже ссылаюсь на книгу, по которой работаю (David Coghlan, Teresa Brannick, Doing Action Research In Your Own Organization, 2nd edition). Но, учитывая язык оригинала и плотность контента со специфичными терминами, понимаю сложность ее восприятия русскоязычным читателем. Даже мне было сложно временами читать и переводить, хотя фильмы/книги/подкасты потребляю только в оригинале без проблем.

Тут я попытаюсь оформить краткое практическое руководство по этой методике без деталей из исходной книги. Учитывая, что Action Research — сугубо практический метод, есть надежда, что даже этого будет достаточно для старта.

Есть важный нюанс: хотя Action Research как методология является универсальной и применяется в самых разных областях (чистый AR в образовании и науке, Agile в разработке софта, After Action Review в US Army и так далее), конкретные ее реализации ограничены контекстом ее применения и не могут служить источником фактов и методов для других областей. Допустим, Рей Далио заблуждается, пытаясь навязать другим именно свою реализацию Action Research, поскольку она применима лишь для его ниши, бизнеса и структуры компании.

То есть нужно со старта понимать, что мы берем простой «скелет» и постепенно наполняем его своим «мясом», не пытаясь сделать далеко идущих выводов. В следующую нишу лучше приходить с нуля, а не тянуть куски из старого. Только тогда можно получить максимально возможную эффективность в конкретном контексте.

Итак, Action Research — методология «изучения в действии», то есть испытуемый становится исследователем процесса выполнения своей работы и самого себя в этом контексте. Именно «своей», это — важно. В отличие от внешнего бизнес-консультанта, который не совсем понимает особенностей конкретного бизнеса, «инсайдер» обладает всей полнотой информации и опыта, он может быстро применять полученные результаты, а не продавливать их неделями через «фильтры» бюрократии.

Если кто-то заявляет, что сможет внедрить Action Research в организации «снаружи», гоните его ссаными тряпками. Единственный эффективный способ внедрения AR — довести до сотрудников его важность, показать на своем примере и надеяться, что хотя бы часть из них воспримет это серьезно и начнет по-настоящему следовать методологии. В устоявшихся иерархических структурах подобные изменения могут вызвать сопротивление, вплоть до «стрел в спине» у «самого умного».

Ну и эффективность ее будет целиком зависеть от уровня ее реализации, понятное дело. На уровне executive она просто необходима, в то время как на низовых уровнях от нее может быть даже вред, поскольку люди в этой позиции не всегда обладают всей полнотой информации о процессах. Хотя, если это получится реализовать, компания получит шанс стать безусловным лидером на любом рынке.

Заявленная цель тут — повысить эффективность работы испытуемого, но, на самом деле, это превращается в быстрый процесс личной эволюции, выходящей далеко за границы работы или даже бизнеса в целом. То есть человек начинает вроде как с желания сделать добро для организации, но получает гораздо больше «плюшек» лично для себя.

В отличие от привычной нам исследовательской работы, где упор идет на теорию, и на выходе организация получает лишь отчеты, цифры, графики и планы, тут упор идет на практику. На выходе — непрерывное повышение effectiveness (что?) и efficiency (как?) работы в реальном времени. Формальная составляющая тут минимальна и выражается лишь в дюжине вопросов, на которые нужно отвечать глубоко и вдумчиво для самого себя, а не для менеджера или отчетности.

Я бы вообще не рекомендовал иметь даже теоретическую возможность доступа к отчетам сотрудников, поскольку рефлексия (попытка разобраться в себе) — интимный процесс. Вряд ли испытуемый полностью раскроется даже перед друзьями, не говоря уже о менеджере. А без рефлексии тут делать нечего, поскольку источник большинства наших серьезных ошибок лежит глубоко в наших убеждениях и заблуждениях.

Сотрудников можно и нужно «тянуть за собой» и направлять, но не толкать, контролировать или заставлять. Без внутренней мотивации результатов не будет.

Ключевой фактор эффективности методологии — скорость эволюции. Если анализировать свои результаты раз в месяц, мы будем расти в 30 раз медленнее ежедневного анализа.

Соответственно, очень короткие циклы длиной в рабочий день позволяют быстро накапливать и анализировать практический опыт, а чуть более длинные циклы верхних уровней — контролировать направление этого процесса. Самый верхний цикл — процесс изучения и практики AR, он контролирует следование методологии и непрерывно улучшает ее конкретную реализацию.

Вся методология направлена на изменения, а не на цели. То есть каждый проект и нижнего, и верхнего уровней определяется необходимым нам изменением. Направлением работы, а не конечной точкой. Если что-то невозможно выразить в конкретном изменении, это всего лишь означает, что мы либо пытаемся впихнуть невпихуемое в один проект, либо сами не понимаем, чего же мы хотим и чего же нам на самом деле нужно? Без рефлексии тут делать нечего.

Проект не имеет конкретной точки назначения, но мы должны определить «идеальное финальное состояния». Не в качестве цели, а как способ лучше понять направление и границы нашей работы в нем. Это также облегчит поиск первого шага.

Допустим, на самом верхнем уровне у нас: «Практика Action Research», на этом уровне мы анализируем свое следование методологии, оптимизируя свою реализацию методологии по ходу. То есть, на выходе, у нас не будет единого AR для всей организации, а будет набор конкретных реализаций конкретных людей в своих позициях, что будет даже эффективнее попытки постричь всех под один горшок.

На средних уровнях может быть что-то вроде «выход на новый рынок», «запуск нового продукта», «переход от работы в одиночку к управлению командой», «улучшение здоровья». Эти процессы будут направлять низовые уровни.

В самом низу — конкретные тактически изменения вида «улучшение продукта», «повышение продаж конкретного продукта» и так далее. Основная работа будет происходить именно здесь, а к верхним уровням мы обращаемся лишь время от времени, чтобы за деревьями видеть лес.

Это можно сравнить с часами: часовая стрелка определяет следование AR, минутная — стратегию, секундная — тактику. То есть в глобальном AR-цикле будет множество вложенных стратегических циклов, а в них, в свою очередь, множество тактических.

Цикл — процесс перехода от одного состояния к другому, немного продвигающий нас в контексте желаемого изменения. Сами изменения при этом проще называть «проектами», то есть каждый проект имеет в себе множество идущих друг за другом циклов.

В рамках проектов циклы не выполняются параллельно, а идут строго один за другим, так что анализ результатов предыдущего цикла дает нам идеи для организации следующего. Именно это позволяет быстро учитывать свои ошибки и замечать новые возможности.

Если попытаться со старта определить всю последовательность циклов конкретного изменения, это превращается в «водопадную» модель с известной эффективностью. Долгосрочные планы — иллюзия, они лишают нас быстрого обучения на практике. Только понимание важности ежедневного глубокого анализа текущих результатов позволит расти с максимально возможной скоростью.

Хотя этот процесс выглядит формальным, на практике не стоит слишком увлекаться бюрократией. Неформальное следование методологии в итоге принесет больше пользы, поскольку позволит быстрее и гибче реагировать на информацию с внешнего мира. Именно поэтому вся методология ограничена открытыми вопросами, а не инструкциями.

Тут важнее не сколько «заполнить анкету в конце дня по требованию менеджера», сколько по-настоящему попытаться разобраться в результатах, своих ошибках и их причинах, вынести уроки и немедленно использовать их в своей работе. Если этого желания нет, если сотрудник делает это чисто формально, это превратится в очередную бюрократическую игрушку и не принесет ничего, кроме потерянного времени и падения мотивации сотрудников.

Только понимание долгосрочной эффективности методологии и некоторая доля интереса со стороны испытуемых может помочь эффективно внедрить процесс. «Лекарства» для этого, к сожалению, я не знаю. Чаще всего эффективные реализации AR происходят в процессе написания кандидатских диссертаций сотрудниками в рамках учебы в университете, допустим. Тогда внутренняя мотивация и интерес к работе не ограничиваются рамками бизнеса.

Поэтому начинать реализацию я рекомендовал бы сверху-вниз, показывая своим примером практическую эффективность подхода. Это как с детьми: если рассказывать им о вреде курения с сигаретой в руках, вряд ли это будет воспринято ими серьезно.

При таком подходе есть шанс того, что сотрудники в итоге увидят эффективность подхода и захотят хотя бы попробовать. Но вот заставлять людей я бы не стал. Ну, либо, еще лучше, отбирать только тех, кто со старта готов пробовать и учиться, особенно в middle management. Это пока лишь моя мечта, не имеющая практического подтверждения.

На младенческой стадии бизнеса, по Адизесу, поспешное делегирование полномочий без системы контроля несет в себе риск потери контроля над организацией или размытия доли основателя, что может оказаться фатальным на следующих этапах. Тут нужны активные, но не обязательно эффективные, исполнители, в первую очередь, поскольку работы всегда много и нет времени и желания думать. Поэтому приходится откладывать реализацию на нижних уровнях до лучших времен, к сожалению.

Но это не означает, что основателю не стоит начинать это делать прямо сейчас. Наоборот: чем раньше начнешь, тем быстрее придешь к точке делегирования и будешь лучше к этому готов. Если же учитывать остальные риски младенческого этапа, AR выглядит единственным лекарством и страховкой от большинства фатальных проблем на старте.

Продолжение: поиск и анализ необходимых нам изменений.

PS: Задавайте вопросы: я наверняка что-то упустил, поскольку смотрю на методологию с позиции полугодовой практики и забыл уже сложности первых недель.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 5.0/5 (3 votes cast)

Основной риск младенчества

26.06.2020 4 комментария

По Адизесу, самым первым этапом развития бизнеса является «ухаживание» — зарождение идеи, когда основатель постоянно рассказывает о ней каждому встречному, пытаясь, на самом деле, убедить самого себя. На этом этапе формируется приверженность, без которой сложно пройти следующий этап.

Второй этап, на котором я сейчас и нахожусь — «младенчество», то есть первые шаги в условиях недостатка информации, опыта и финансирования. Вопрос «что именно делать?» важнее, чем «как?»

Основным риском тут, кстати, является даже не недостаток денег, а потеря основателем мотивации. Именно поэтому так важен самый первый этап «ухаживания».

Если основатель мотивирован только будущей прибылью, этого может быть недостаточно для преодоления первых трудностей. Как правило, подобная мотивация не выдерживает неизбежной череды проблем на старте.

Соответственно, ключевым фактором тут является время: если не заниматься продажами со старта, этот этап затянется и любая мотивация в итоге угаснет. Даже если сейчас и кажется, что эта музыка будет играть вечно, пара месяцев напряженной работы и преодоления кризисов сожгут и мотивацию, и эффективность.

Получение первых результатов чем раньше, тем лучше, тут не просто «цель», а единственный способ выжить, по сути.

Вообще, у Адизеса этот этап очень подробно и в нюансах расписан, с кучей других рисков и ошибок, но по своему опыту могу сказать, что мотивация тут все-таки ключевое. Если основатель не «горит» идеей или затягивает выход на первые продажи, все заканчивается одинаково, только оправдания могут быть разными.

Тут ещё важно не только «сделать быстрее», но и самому не сгореть в процессе. Поскольку решения принимаются в спешке и в одиночку, их качество хромает и на выходе получаем кучу бессмысленной и тяжёлой работы. Говорю опять же по своему опыту.

Если кто сейчас там же, рекомендую все-таки посмотреть в сторону Action Research: хорошо помогает избежать лишних телодвижений. Ну и Адизеса «Управление жизненными циклами корпорации» хотя бы первые пару глав прочитать.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.0/5 (4 votes cast)

Качество vs скорость

21.06.2020 2 комментария

Возникла интересная дилемма в принятии решений. Что важнее: скорость или качество?

Не абстрактный вопрос, на самом деле: чем быстрее мы принимаем и реализуем решения, тем быстрее учимся. Что, в свою очередь, позволяет принимать решения получше. Ошибки приносят больше ценной информации, нежели теория или даже успех. Успех всего лишь означает, что мы ничему не учимся, что мы продолжаем делать одно и то же и получать ожидаемый результат.

Парадокс, но ситуация «ожидания превышают результат» означает активно растующую и развивающуюся компанию. Если же результат превышает ожидания, с большой вероятностью компания приближается к аристократизму и последующему закату. Тогда компания фокусируется не движении вперед, а на приведении ожиданий в соответствие с реальностью, убивая предпринимательский дух. Цифры и метрики заменяют креативность.

Итак, если мы решим не совершать ошибок и попытаемся принять наилучшее возможное решение со старта, мы будем опираться на недостаточный объем информации и оно получится все равно хреновым. Могу уверенно это утверждать потому, что проверял на себе: как много бы времени и усилий ни было потрачено на поиск идеального решения, первые практические шаги все равно его изменяют.

Это не означает, что не стоит использовать рефлексию и анализ результатов предыдущих шагов, отказываясь от поиска наилучшего решения из доступных в текущий момент. Это всего лишь означает, что практика должна идти впереди теории. Action Research тут подходит просто отлично!

Длина циклов при этом определяет скорость эволюции: чем реже мы останавливаемся, анализируем результаты предыдущих шагов и делаем выводы, тем медленнее мы будем учиться и менять направление движения. То есть, в идеале, нужно делать ежедневные циклы, основанные на анализе результатов предыдущего дня.

И, фактически, скорость принятия решений приводит к их максимальному качеству в долгосрочной перспективе за счет ускоренной эволюции.

Теперь приложим это к росту бизнеса: стоит ли реинвестировать определенный процент прибыли куда угодно, или, наоборот, искать самые лучшие варианты инвестиций и вкладываться только туда?

Может показаться, что поиск наилучших вариантов окажется прибыльнее в долгосрочной перспективе, поскольку будет меньше ошибок и потерянных денег. Но, фактически, каждая из ошибок будет давать нам новую информацию и расширять кругозор, что быстрее приведет к принятию правильных решений.

То есть можно и нужно именно что заставлять себя инвестировать определенный процент прибыли в рост бизнеса, даже если пока нет хороших вариантов. Вваливаясь в случайные направления, можно выйти на качественные инвестиции быстрее, нежели теоретически и бесконечно анализируя рынок. Нужно дать себе и команде право на ошибки и воспринимать их как признак роста, а не как признак неэффективности команды или менеджмента.

Отсутствие ошибок, наоборот, должно напрягать: это может означать, что команда потеряла предпринимательский дух и идет по проторенным дорожкам. Можно даже какой-нибудь KPI под это дело разработать, вида: «процент просранных полимеров», чтобы народ не скучал. И штрафовать за его снижение.

В прошлом я уже пытался использовать инвестиционную модель по принципу поиска наилучших вариантов без фиксированного бюджета, но неизбежно скатывался к экономии. Приятнее ведь растить запас денег, чем их тратить, по крайней мере для меня :)

По итогу, такой подход не только не обеспечил рост бизнеса, но и привел к его угасанию на фоне адекватно реинвестирующих конкурентов. То есть изначальная цель «вырастить запас денег и получить свободу» была, фактически, провалена.

Да, в реинвестировании стоит начинать постепенно, распределяя бюджет между большим количеством стартовых попыток, чтобы минимизировать шанс потери бизнеса и получить больше информации с рынка. Но вот обязанность реинвестировать должна быть со старта, а не когда-нибудь в далекой перспективе.

В новой модели у меня заложено 50% реинвестирования, то есть ровно половина прибыли вваливается обратно в рост бизнеса. Да, хорошо было бы вваливать 100%, но я также понимаю, что жизнь — одна, и потратить ее целиком на рост бизнеса не выглядит здравым решением, если оценивать его с позиции постаревшего меня и моей семьи через 20-30 лет.

В этот раз, к слову, я нахожусь в несколько лучшей позиции, чем раньше с точки зрения финансов, но в худшей с точки зрения мотивации: наличие денег с продажи предыдущего бизнеса позволяет быстрее запустить процесс внутреннего реинвестирования, но одновременно снижает внешнее давление и убивает внешнюю мотивацию. Внутреннюю же приходится поддерживать искусственно, не всегда эффективно.

Ленивая жопа я, короче :)

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 2.3/5 (6 votes cast)

Парадоксы группового мышления

20.06.2020 2 комментария

Групповое принятие решений, в теории, способно улучшить их качество. Но я с удивлением для себя узнал, что там тоже есть серьезные проблемы:
https://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink

Если вкратце, то если группа уже гармонично «сработалась», в ней возникает конформизм, желание совместного одобрения. На этом фоне, парадоксально, группа приходит не к «средним», умеренным решениям, а к крайним, экстремальным. Умеренные же решения подавляются.

На выходе, подобная группа, фактически, не способна принимать хорошие решения. Теряется индивидуальная креативность, независимость мышления каждого из членов. И, вместо ожидаемого расширения диапазона идей, он сужается до самых радикальных.

Самое неприятное тут, что подобный феномен возникает именно в долго и гармонично работающих группах похожих друг на друга людей. Они сами на 100% убеждены, что делают все правильно, поскольку получают внутреннее одобрение. И не просто «убеждены», а свято в это верят. Даже если у кого-то в голове и проскакивают крамольные мысли, он с удовольствием их подавляет.

Соответственно, собрав свежую группу похожих друг на друга профессионалов, можно получить от них хорошие решения на первых этапах, успокоиться и пропустить момент, когда она станет неработоспособной. Эти успехи на стартовых этапах послужат, к слову, дополнительным триггером включения группового мышления. Успокоенность и самоуверенность тут — только во вред.

Но и предыдущие провалы также могут негативно сказаться, поскольку члены группы потеряют уверенность в своих силах настолько, что целиком отдадутся «групповому разуму», подавляя свою индивидуальность.

«На десерт» имеем не только отсутствие способности здраво думать, но и агрессию в сторону других групп с отличающимися мнениями. Вплоть до принижения их умственных способностей, «наклеивания ярлыков», личных нападок и так далее. «Унтерменш» (недочеловек) — следствие этого феномена.

И мы можем это наблюдать не только в бизнесе: Твиттер и прочие соцсети оказались идеальной средой для развития заразы. Лайки и шеры — взаимные «поглаживания». Они одновременно и поощряют единство мышления, и агрессивно отрицают «врагов». Если член группы внезапно начинает постить что-то не по теме, отсутствие лайков дает ему ощущение выпадения из стада. Уровень дискомфорта при этом может превысить реальную физическую боль.

Проблема обостряется в случае стрессов, дедлайнов, нестандартных ситуаций. То есть идеальный «рецепт» для наступления на грабли: взять очень сплоченную группу с продолжительной историей успеха и недавними громкими провалами, напрячь ее новым типом задач с жестким дедлайном и моральными дилеммами, попутно бегая вокруг, махая ветками. Можно еще «набрасывать на вентилятор», непрерывно сравнивая их с конкурентами.

Какого-то проверенного «лекарства» тут нет, поскольку решение этой проблемы невозможно снаружи. Группа должна быть предупреждена о проблеме, осознавать все ее глубину и опасность. Желательно еще иметь внешнего модератора, который бы занимался поиском узких мест в процессе группового мышления.

Можно еще выделить «критика» внутри группы, который бы намеренно не соглашался с ее аргументами. Желательно, чтобы каждый член группы был готов не просто делиться своими аргументами, но и выступать в роли подобного критика.

Еще одно следствие проблемы — игнорирование слабых голосов, восприятие молчания как знака согласия. Допустим, есть в группе интроверт. Если остальные члены группы громкие и уверенные, он просто будет сидеть в уголке, молчать и думать про себя…

Чтобы этого избежать, нужно узнавать мнения не только всей группы, но и каждого ее члена по отдельности вне групповых совещаний, где интроверту будет чисто психологически тяжело пойти против мнения толпы.

Особенно обращать внимание на ситуации, где сплоченная группа очень быстро приходит к легкому и очевидному решению. Это — не показатель качества, на самом деле, а всего лишь один из признаков сложившегося иррационального консенсуса по любым вопросам. Если на выходе с совещания все счастливы и довольны, стоило бы напрячься.

Лидер или модератор группы не должен озвучивать свои идеи до того, как услышит остальных. Если он приходит с готовым решением, он с ним и уйдет. Особенно это актуально для «производителей» и «предпринимателей» по Адизесу, поскольку у первых в подчинении обычно «мальчики на побегушках», а у вторых — «клакеры», то есть «апплодирующие».

Вообще, лидерам и руководителям противопоказано часто участвовать в собраниях, поскольку они одним своим присутствием могут нарушить адекватность принятия решений.

Double-think: если принимается важное решение, лучше иметь две или больше групп, принимающих его независимо. В особо критичных случаях (бекапы, допустим), не только double-think, но и double-do, где две независимые группы делают два независимых и отличных по структуре и технологиям вида бекапа.

Обязательное приглашение внешних экспертов, поскольку объем знаний в группе после некоторого взаимного перетока остается постоянным.

Крайний случай феномена — Abilene Paradox, когда каждый член группы по отдельности жертвует своими интересами и целями ради воспринимаемых им интересов группы, хотя, в реальности, большинство в группе хочет того же, но стесняется сказать. И все стадо дружно идет в прямо противоположном желаемому направлении.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.7/5 (3 votes cast)