Риски и прибыль

17.11.2019 10 комментариев

Что важнее: риски или прибыль?
Важно ли отношение прибыли к рискам?
Что означает факт совершения нами ошибки?
Что мы делаем, когда разбираем ошибки и получаем новые принципы?
Принципы — это про «делать правильно» или про «не делать неправильно»?
Что происходит с прибылью при минимизации рисков? При их максимизации?
Какой наш горизонт планирования?

Есть одна мысль, к которой я долго привыкал, еще за десяток лет до моего знакомства с Далио.

Итак: риски — всегда важнее прибыли.

Именно что «всегда». Нет ситуаций, где риски резко перестали бы быть важны. И тут сложно, на самом деле, понять эту тему достаточно глубоко без настолько же глубокого в неё погружения.

В финансовом мире, где ты оперируешь конкретными цифрами, это понимание приходит гораздо быстрее, особенно во внутридневной торговле. Вспоминаем, что скорость получения фидбека от рынка — ключевой фактор обучения. Даже если ты будешь со старта постоянно ошибаться, но учитывать эти уроки, с повышением скорости обучения ты, в итоге, выйдешь на приемлемый уровень за приемлемое время.

Это, конечно, если у тебя есть шанс получить положительное матожидание (среднюю прибыль с каждой своей ставки). Сколько бы игрок в казино или во внутридневной торговле на бирже ни «учился», отсутствие этого фактора сделает бессмысленным любой уровень знаний и опыта в этой области. И, если в случае с казино существуют неопровержимые статистические модели в пользу крупье, то на бирже это понимание приходит долго, больно и дорого. Для тех, кто не в курсе: столь милые сердцу брокера спреды и комиссии вкупе с низкой потенциальной прибылью с каждой сделки делают внутридневную торговлю уделом Чипов и Дейлов («Слабоумие и отвага»).

В реальном мире, в отличие от биржевой торговли, есть один важный плюс и ещё один не менее важный минус. Плюс — в том, что положительное матожидание, в принципе, реально получить, иначе не существовало бы массы прибыльных предприятий. Минус — в том, что фидбек с рынка приходит слишком долго. Поэтому вот эта вся математика рисков так и остаётся где-то за гранью понимания человека без опыта с достаточным количеством экспериментов.

Давайте немного поиграемся с цифрами, чтобы картинка стала понятнее:

Допустим, у нас есть игра (казино, биржа или бизнес), где при ставке в одну фишку мы получаем на выходе 50% вероятность выиграть две фишки. В этом случае, даже если изначально мы сможем получить перевес нашего баланса в плюс или в минус за счет серий одинаковых исходов, на длительных периодах мы все равно, неизбежно, вернёмся где-то к уровню нуля.

И вот именно этот фактор медленного накопления достаточного количества исходов для возврата результатов к средним значениям и является основной причиной недостаточного внимания к статистике в практике бизнеса. Когда ты сможешь запустить максимум десяток бизнесов за свою жизнь, средние значения на 1,000 бизнесов тебе, вроде как, уже и не особо интересны. И у одного — корона за счет прибыльной серии, а у другого — депрессия и комплексы из-за убыточной. Рынок, по факту, оказывает большее влияние на успех дела, нежели этого хочется считать участникам регаты.

Но тут как-то упускается такой простой факт: любой бизнес — это не одна «игра», на самом деле, а серия «игр». Каждое наше решение в рамках любого нашего бизнеса либо повышает, либо понижает вероятность достижения наших целей, даже если каждое из них выглядит несущественным в масштабах всего бизнеса.

Вроде простая мысль, да? Почему же нам так сложно её понять?

А все потому, что в бизнесе результаты накапливаются медленно, и прямая связь вида «стимул-реакция» в нашем мозгу не возникает. Вот почему наш бизнес прозябает? А вот хрен его знает, да? Нет ведь какой-то одной четкой проблемы, и её не менее четкого решения, да?

А теперь давайте посмотрим на эту ситуацию с несколько иного ракурса: а что именно мы накапливаем в процессе принятия нами решений? Аккумулируем ли мы прибыль или риски?

Понятное дело, что выбор того, на чем нам фокусироваться, зависит целиком от наших предпочтений. Кто-то будет работать над повышением прибыли, кто-то — над снижением рисков.

А теперь, главный вопрос: сколько именно в нашем бизнесе точек того или другого типа?
И насколько мы реально сможем на них повлиять?
Какие именно точки мы видим лучше всего?
Почему?

Да, именно так! Мы видим гораздо больше точек получения прибыли, нежели минимизации рисков именно потому, что у нас — недостаточно опыта, то есть мы не видели в нашей жизни достаточно ситуаций реализации различных рисков. И, тем более, мы не способны оценить их реальную величину.

Если же касаться точек получения прибыли, то их количество, как правило, резко ограничено, и мы более-менее точно сможем предсказать их потенциал. Редко ведь в бизнесе бывают приятные сюрпризы, правда? Больше разные неожиданные кризисы, да?

Даже в точках прибыли, кстати, мы тоже отнюдь не все видим по все той же причине. Чужой опыт и тут бы пригодился. Но мы его получаем, кстати, и даже довольно регулярно, и уж точно гораздо больше по объёму, чем внешнего негативного. Всем ведь нравится читать и истории успеха, и интервью с успешными предпринимателями, и пошаговые инструкции к «Кнопке бабло».

И, если исходить из объёма доступной нам информации именно в этой категории, которую даже и искать особо не надо, мы вряд ли найдём с помощью глубокого поиска нечто радикально эффективное, упущенное массами. Надеяться на это равносильно надежде на то, что какая-то акция-аутсайдер у новичка в трейдинге внезапно взлетит сразу после её появления в нашем портфеле. Или что вычитанный в книге 5-летней давности маркетинговый метод все еще работает.

Что же касается темы рисков и ошибок, то на неё в нашем обществе существует негласное табу вида: «Фу таким быть!» То есть, самая важная информация оказывается ещё и труднодоступной.

Даже просто признаться публике в том, что ты работаешь над своими ошибками или хотя бы минимизируешь будущие риски воспринимается чаще как «После драки кулаками не машут» и «Обжегшись кипятком, дуем на молоко.» Поиск и минимизация своих рисков — признак слабости, ты вроде как «зассал», то есть «не пацан».

А уж если осознанно копаешься в чужом грязном белье, то ты — извращенец, очевидно же!
Нормальные пацаны в это время бабло рубят, легко, не надо все усложнять!

Культ успеха подразумевает полное отсутствие хоть малейших ошибок: герой должен быть в белоснежной одежде, даже без намеков на пыль и следы былых поражений. И, если кого-то внезапно «прорывает» на откровенность по поводу количества факапов, это воспринимается как какая-то абсолютно несущественная часть истории. Людям интересны ведь «пути к успеху», а не «убегание от проблем».

Учиться у победителей кажется более эффективным, нежели у проигравших, хотя никакой статистической достоверности тут нет и быть не может.

Собрав по стране сотню выигравших в лотерею, можно ли разработать выигрышный алгоритм победы в ней?
Не полезнее ли будет собрать реальную статистику по лично своим шансам?
Найти тысячу людей, которые играли всю свою жизнь с детства, но так ничего и не выиграли?
Сколько там таких наберётся? Миллиарды?
Есть ли лично у нас конкурентное преимущество перед всеми этими людьми?
И какие ценные выводы можно было бы сделать именно из этого факта?
И какая экономия от этого решения была бы на длительных периодах?

Что такое «приглашение экспертной группы?» Это ведь, ни что иное, как привлечение недостающего нам чистого статистического негативного опыта. И, чем более «потрепанные жизнью» эксперты у нас в гостях, тем больший статистический охват мы получаем в свое распоряжение. Шанс того, что мы получим от эксперта уникальный совет по поводу прибыли, на самом деле, минимален, и мы уже обсуждали причины этого феномена.

Что такое Адизес? Это — концентрированные истории провалов, на самом деле. 90% его книг — именно про то, чего делать ну никак нельзя, а не про методы достижения успеха. И именно поэтому они — гораздо ценнее любой мотивирующей макулатуры с историями успеха.

Если вдруг мне не верите, узнайте мнение по поводу рисков у Баффета, Далио, да и вообще любого человека с большим опытом и стабильным ростом.

Что такое «стресс-тестирование»? Это ведь — классический риск-менеджмент. У нас нет цели найти «как правильно». Цель — избежать «как неправильно».

И, внезапно, избегание факапов выводит нас к цели гораздо более прямым путем, нежели игнорирование рисков.

Вот я называю себя «менеджер», а сам про себя постоянно напоминаю, что я — «риск-менеджер», на самом деле. И все принятие решений основывается именно на рисках, а не на уникальной экспертизе в чем-либо. И у меня нет ни капли удовольствия от моментов нахождения «правильных путей», но я радуюсь как ребёнок, закрыв очередной риск. И все эти «правильные пути» резко становятся ни хрена не правильными с учетом этого риска.

Экспертизы в части наращивания прибылей — пять рублей пучок на любом книжном развале. Только почему-то я не вижу среди завсегдатаев этих отделов миллиардеров. Ничего не напоминает, не? Не похоже ли это на попытку найти алгоритм выигрыша в лотерею, анализируя её победителей?

Экспертизы в части рисков — гооораздо меньше, и её — реально сложно и искать, и доставать из людей клещами, и анализировать. Это — самая тяжёлая, но и самая благодарная, в итоге, часть работы менеджера. То самое непередаваемое ощущение: «Бетонная плита упала в метре от седого мальчика.» Особенно когда от рисков верхних уровней нижние в очередной раз превращаются в мелкое крошево.

Но особенно тяжело искать риски внутри себя, особенно если ещё и окружающие не особо проявляют энтузиазм по этому поводу. Говорить правду в лицо, к сожалению, не является нормой в нашем обществе. Да и благодарно принимать правду в лицо — тоже. Что как бы намякивает, ага :)

Не «гадости», к слову, а именно правду. Чаще люди всего лишь скатываются до уровня оскорблений, то есть правда идёт вперемешку к презрением и страхом. От неё при этом не меньше пользы, но все-таки приятнее было бы получать информацию с благими намерениями, а не с желанием тебя уничтожить.

Ну и, на этой позитивной ноте, можем подвести итоги: неправильный выбор приоритетов своей работы в части планирования легко уведет с единственно верного пути риск-менеджера в дебри профит-менеджмента, то есть «дурень думкой богатеет».

И, если вы задумаетесь, что именно вас смущает в теории планирования, так это всего лишь лично ваше неумение работать с рисками. И, когда мы понимаем, что чьи-то планы — говно, и этот человек их не сможет реализовать, мы ведь не сомневаемся в потенциальной прибыльности самой его идеи, правда? Но мы четко видим, что этот человек ни хрена не учитывает уже известные нам риски. И сколько их там еще, которых мы не знаем…

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.2/5 (5 votes cast)
Share

Профилактика боли

16.11.2019 12 комментариев

Немного включив мозг, можно прийти к интересной и чрезвычайно полезной на практике привычке.

Стандартный набор вопросов:

  • Что даёт нам наиболее ценные принципы?
  • Если разбор своих ошибок даёт наиболее ценные принципы, нужно ли дожидаться их развития до кризисного состояния?
  • Можно ли делать «профилактический осмотр»?
  • Когда его лучше делать?
  • Какие именно ошибки разбирать в первую очередь?
  • Стоит ли вести список всех своих потенциальных ошибок?
  • Если есть список, стоит ли его ранкировать по степени серьёзности ошибки?
  • Если есть уже отсортированный список, есть ли смысл тратить время на нижнюю его часть?
  • Есть ли смысл разбирать ошибки не в порядке их важности?
  • Что, если не ограничиваться уже совершенными ошибками?
  • Как можно найти ошибки, которые я, возможно, совершу?
  • Как ранкировать чужие ошибки?
  • Что, если начать с «ошибок всей жизни» других людей и примерить их на себя?
  • Важное ли это дело?
  • Если оно не важное, буду ли я так же в этом уверен через 10-20-30 лет?
  • Какой приоритет имеет эта задача?

Итак, что же именно я делаю, и почему я считаю это самой полезной привычкой, выработанной мной за всю сознательную жизнь. И почему я сильно сожалею о том, что не стал применять этот метод раньше.

В течение дня, не обязательно в какое-то заранее определённое время, я пытаюсь задать себе один простой вопрос: «Где же я мог ошибиться?»

Чаще всего, этот вопрос даже задавать и не требуется, поскольку всегда есть ощущение того, что где-то что-то идёт не так, как надо. Если же к концу дня это не произошло естественным образом, тогда уже этот вопрос задаётся принудительно.

Ответом на этот вопрос обычно является описание какой-нибудь проблемы, и даже не обязательно чувствовать свою вину или даже ответственность. Важно только, чтобы эта проблема была наиболее актуальной в текущий момент. Допустим: «продажи продукта растут медленнее ожидаемого».

Под это дело создаётся заметка, где эта проблема стресс-тестируется по-всякому, то есть просто задаем по ней все более, и более глубокие вопросы. Где требуется — идём наружу в поиске чужого опыта. Сам процесс может занимать от 15 минут до пары часов, где на выходе в голове обычно появляется образ качественного решения как этой конкретной проблемы, как и будущих проблем этого класса.

Если вдруг осилили Далио, то речь тут идёт именно о новых принципах, которые сами собой формируются при разборе своих ошибок и способов их избегания в будущем. Они расширяют список «тестовых» принципов, а дальше мы уже на практике оцениваем эффективность их работы, корректируя их по мере необходимости или возвращаясь снова к стресс-тестированию если они, вдруг, не сработают.

Просто, да?

Теперь, что же получается на выходе? 365 дней — 365 разборов наиболее актуальных ошибок, то есть вместо того, чтобы дожидаться пульпита, мы идём к стоматологу тогда, когда ещё даже ещё не болит, а всего лишь реагирует на холод. Тот факт, что мы ищем свои ошибки принудительно, а не вынуждены их решать в режиме кризисного менеджмента означает не только экономию времени в будущем, но и профилактику превращения этих проблем в реальные, а иногда даже и фатальные, кризисы.

И, как мы тоже могли узнать у Далио, скорость получения фидбека от рынка — ключевой фактор обучения. Если же дожидаться превращения этих, пока ещё мелких и даже не особо заметных проблем в полноценный пожар, вместо 365 принципов за год мы получим всего 5-6, зато каких! И тут уже стоит себе задать вопрос о том, что мы лично считаем более адекватным с точки зрения наличия у нас мозга, а не опилок в голове? И готовы ли мы потратить аж целых 15 минут в день на это?

Да, полученные нами в этом режиме принципы будут не столь уж сильными, как в случае огребания нами реальной мзды с рынка. Но, даже если мы хотя бы 10% от найденных принципов применим, разница на длительных периодах будет более, чем заметной.

Теперь — самая «мякотка» этого подхода: а что, если решать не текущие, а будущие проблемы?

Казалось бы: откуда нам о них знать, да? И тут, внезапно, оказывается, что мы — ни хрена не уникальные, и все наши проблемы и сожаления миллионы и миллиарды людей до нас испытывали не раз, и охотно делились как своими ощущениями, так и советами. Только вот нам они не особо интересны, правда ведь? «Если бы молодость знала…» почему-то принято говорить именно в старости, хотя и до этих ваших Интернетов проблем с поиском внешней экспертизы не было вообще никаких, достаточно только от бабушек у подъезда не прятаться.

К слову, я купил в свое время именно трешку сразу, а не двушку, именно благодаря «бабке у подъезда» в виде синего соседа, которому захотелось мне, не менее синючему, пожаловаться на свою нелегкую судьбу.

И, соответственно, просто погуглить типичные ошибки и сожаления оказывается, временами (всегда), чрезвычайно полезно как для текущих, так и для будущих «нас». И, чем важнее область, тем больше нас ждёт открытий чудных.

Здоровье, родители, дети, карьера, старость, образование — это список ведь можно бесконечно продолжать, и по каждому из этих слов в комбинации с «типичные ошибки» или «типичные сожаления» можно нарыть просто кучу всего интересного и мотивирующего вздрогнуть раньше времени. Мотивация — она ведь не только позитивной бывает, да.

Тут важно не совершать очередную «типичную ошибку», и не начинать искать «как надо делать правильно». Если сравните то, что найдёте по этим двум вариантам запросов, не будете спрашивать, почему именно так. Риски — всегда важнее прибыли, в том числе и с мотивационной точки зрения.

На практике, такой подход даёт просто замечательные результаты в непрерывном улучшении качества и текущей, и будущей жизни. Не абстракция, а конкретика.

Допустим, в этом режиме я уже нашёл себе способ жрать меньше без голода («осознанная еда»), способ заниматься спортом по расписанию без включения силы воли (начал играть в настольный теннис), способ отучить себя валяться днем на диване (просто не беру туда айпад), и так далее. Вроде как и мелочи, но в сумме дают совершенно другую жизнь, как и ощущения от неё.

Сами пользуетесь этим методом?
Есть идеи получше?

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.0/5 (6 votes cast)
Share

Упрощение планов

15.11.2019 13 комментариев

Расскажу один «лайфхак», как бороться с прокрастинацией при переходе от планирования и стресс-тестирования к исполнению.

Если на этапе планирования мы получили «мечты на тему», на этапе стресс-тестирования — превратили их в более-менее реалистичный план с проработанными рисками, включая отсутствие нашего героизма в процессе, то вот на этапе исполнения вроде как простые на вид задачи могут стать непреодолимой преградой, особенно если их там — реально много.

«Начало — половина дела», причём именно в контексте тяжести того самого первого шага. И, если разобрать этот момент подробнее, внезапно окажется, что все упирается обычно в слабую проработанность плана. Мы планируем обычно «крупными мазками», но вот детали этих «мазков» приходится изобретать уже по ходу. И, если мозг чувствует, что его собираются напрягать, он всячески упирается.

Лично мне помогает следующий подход: вместо того, чтобы пытаться себя заставить «работать по плану», я занимаю позицию: «план ещё сыроват», и начинаю заниматься его упрощением, то есть раскрытием тех самых деталей, требующих работы мозга.

И, в свою очередь, эта работа так или иначе заставляет открывать все необходимые для работы инструменты, писать контент, кодить, отправлять письма, чатиться, общаться с командой и так далее. В итоге, незаметно, включаюсь в работу. То есть всё последующие планы на сегодня щелкаю уже как семечки.

Упрощение планов я воспринимаю не сколько как реальный метод их приведения к простому виду, а больше как мотивационную технику. К тому же, она позволяет выполнять планы даже в отведенное для планирования время без угрызений совести. Это — на случай, если вдруг очередь нереализованных планов слишком вырастает.

Тут, кстати, я остерегаюсь слишком большого количества планов на ближайшее будущее: при достижении критического их числа мозг уже воспринимает это как кризис, и реагирует соответственно. То есть лучше все-таки операционным планированием сильно не увлекаться и не обгонять исполнителей.

Вообще, по-хорошему, если смотреть внимательно на то, что же именно рекомендует Адизес, операционное планирование на ранних этапах даже противопоказано. Там нужно «просто делать», реагируя на запросы клиентов. Если слишком много думать, делать получится меньше. Бюрократия на старте лишь тормозит процесс. Как сам автор метко выразился: «У бюрократа бизнес будет идти ко дну, но в соответствии с утвержденным планом!»

Но, на моей практике, с развитием навыка планирования и стресс-тестирования экономия даже при операционном планировании получается существенной, гораздо выше затрат на тестирование. Тут важно только понимать ценность скорости и тормозить себя, когда время перестаёт реально экономиться. Поэтому лучше все-таки планировать операционку «большими мазками», не сильно закапываясь в детали. 5-10 минут планирования на работу в 2-3 часа реально экономят 1-2 часа, в среднем. Не замерял пока, говорю просто по ощущениям.

Даже с точки зрения улучшения нашей модели мира с целью принятия качественных решений скорость — ключевой фактор. Чем быстрее реализуем наши планы — тем быстрее получаем реакцию рынка на них. И, чем быстрее реакция, тем скорее мы её учтем в следующих планах, то есть при фокусе на скорости работы даже планы на выходе будут качественнее, чем если бы мы попытались проработать все детали со старта.

На этом, кстати, «срезаются» многие новички в планировании, и я в том числе. Кажется, что план без мельчайших деталей — не план, но если немного включить мозг, все становится на свои места: операционные планы мы всегда пишем под конкретных исполнителей, и если уж им требуются настолько мелкие детали, что мы должны тратить все свое время на их описание, то проблема у нас уже — не с планированием, а с подбором исполнителей. Разработка плана для дебила займет неограниченное время.

И вообще: попытка экономить на исполнителях оправдана только на масштабах, когда одну и ту же работу будут выполнять сразу несколько человек параллельно. На старте же, когда в команде, в основном, «универсалы», их уровень профессионализма выходит на первый план, а не экономия. Основной фактор и риск тут — время, а не затраты на небольшую команду. Попытка сделать то же самое «дешевле» или даже самостоятельно увеличивает и сроки, и риски неограниченно.

Основная ошибка начинающих менеджеров — неправильная постановка целей при найме первых сотрудников. Хочется «закрыть позицию» поскорее, поскольку работа не работается. Возникает halo effect («нимб»), когда даже откровенно слабый кандидат воспринимается как гений и спаситель. Все потому, что сравнивается он не с идеальным образом человека на этой роли, а с его отсутствием. Выводы можете сделать сами.

Разработка и формализация процессов понадобятся только в рамках уже выросшей организации, и даже тогда эту скучную работу лучше делегировать самим же исполнителям. Им это будет не так уж и сложно, а вот экономия времени менеджера — колоссальная. Премирование за документирование своей работы творит чудеса, короче. И не только в бизнесе, и не только в частном секторе.

На первых же этапах лучше спускаться сверху-вниз от стратегии к тактике, занимаясь исключительно планированием 1-2 недели, а вот на операционном уровне уже важно соблюдать некоторый баланс между планированием и исполнением. И, когда это возможно, делегировать планирование самим же исполнителям, но с учётом стратегического плана.

По делегированию планирования, кстати — отдельная большая тема, которую мне ещё предстоит копать. Если вдруг у кого есть опыт — с удовольствием бы послушал.

Я вот эту тему с наймом людей тут не зря раскрыл, поскольку если это делать правильно, то и планирование получается и проще, и эффективнее. Чем меньше деталей требуется объяснять и разжевывать, тем меньше нагрузка на менеджера. Если у нас не получается писать исполнимые планы для Васи, то, может, стоит попробовать писать их для Пети? Да, Петя может быть дороже, но все ли затраты и риски мы тут учли? А если ещё учесть и скорость Петиной работы?

Попытка экономии на первых сотрудниках может превратить и так нелёгкую работу начинающего менеджера в сущий ад, или даже вообще заставит опустить руки. Наблюдал это не раз с другой стороны забора, в общении с одногруппниками-айтишниками. Кумары и Раджеши, может, и стоят в 2 раза дешевле, но обходятся, в итоге, как новый автомобиль бизнес-класса в максимальной комплектации. С другой стороны, профессионалу зарплата чуть выше рынка даёт некислый такой прирост производительности и лояльности, а работа менеджера становится по-настоящему эффективной. Тот самый вопрос об адекватности принятых решений.

Поэтому, стратегический менеджмент отнюдь не отменяет нужды в менеджменте линейном, хотя бы на уровне анализа чужих типовых ошибок и осознанного их избегания.

Как у вас дела с этим?
Чего я не учел?
Что посоветуете?

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 2.3/5 (3 votes cast)
Share

Должно ли быть приятным обучение?

14.11.2019 8 комментариев

Ну, учителю оно всегда приятно, сомнений по этому поводу у меня нет.
Или зря нет?

А вот должно ли быть приятным учиться ученику?
И что произойдет, если ему будет неприятно?
Когда стоит сделать обучение приятным, а когда — нет?

Расскажу тут свою собственную гипотезу этого вопроса, высосанную абсолютно из пальца:

Итак, ради чего же мы учимся?

Ради улучшения нашей модели мира, что позволит нам принимать решения получше и получать на выходе больший результат с меньшими затратами. То есть обучение, по факту, должно каким-то образом менять картину мира человека, отражаясь на его поведении. Если изменения картины мира не произошло, а уже тем более если это не повлекло изменения поведения — обучения не произошло.

Да, человек «прослушал курс», «прочитал книгу», «получил диплом», но если он реально не применяет знания на практике, толку от этих знаний нет вообще. Поэтому единственная ценная мысль в начале любого обучения — понимание того, что на выходе ты должен каким-то образом измениться к лучшему. Не «внутри», а «снаружи», в виде конкретных действий или их отсутствия. И, самое главное, готовность эти изменения принимать.

Тут уже есть два варианта:

В модели чего-то не хватает. Допустим, ребенок изучает математику. Этим самым он как бы «расширяет» модель, а не «ломает» ее. Там еще просто нечего ломать. Тут требуется лишь готовность, то есть желание учиться.

Когда взрослый изучает новую для него тему, он занимается ровно тем же самым. И боли от изменения модели тут быть не может, а есть всего лишь тяжесть от самого процесса обучения. И, на практике, повышение тяжести обучения снижает, а не повышает результат.

Допустим, наша школьная система образования значительно отстает в части прививания детям именно интереса к учебе, а не просто по вдалбливанию знаний по учебнику. Мотивированный ученик — лучший ученик, и игнорирование этого фактора не может не сказаться на качестве «продукта» на выходе. На практике, люди по-настоящему начинают любить учиться только когда покидают ненавистную школу и поступают в ВУЗ, соответствующий их истинным интересам.

То есть, когда у нас самих стоит цель научиться чему-то, не нужно заставлять себя страдать, а вместо этого лучше найти интерес и привнести веселье в этот процесс. Страдать без нужды не требуется, даже если к этому в школе приучили. В игровой форме, с шутками да прибаутками все усваивается гораздо быстрее и эффективнее, нежели зубрежкой. Посмотрите, для примера, на американские учебники по серьёзным предметам вроде того же менеджмента или даже по техническим дисциплинам.

Самый тяжелый вариант: внутренняя модель мира оказалась неправильной. Допустим, всю жизнь человек считал, что менеджмент — говно, а ему пытаются рассказать, что он может быть полезным и даже увлекательным.

В этом случае «пациенту» уже не хватит внутренней и внешней мотивации в виде красочных учебников, добрых учителей и игрушек на тему. Ему потребуется сначала сломать кусок старой модели, а потом на его обломках выстроить новую модель.

Далио именно это и имеет в виду, когда говорит «боль». Это — реальная боль, а не вымышленная: признавать, что ты там в чем-то был не прав. И боль от осознания своих ошибок может быть насколько сильной, что подсознание может нас всячески от нее оберегать, услужливо подсовывая нам все новые и новые подтверждения в пользу наших ошибочных убеждений, отфильтровывая еще на входе все то, что могло бы эту нашу уверенность поколебать.

Это — никакая не философия, а вполне себе реальный аспект функционирования нашего сознания и подсознания, хотим мы того, или нет. И, пока у нас нет рационального стремления сломать свою старую модель мира, подсознание не даст нам этого сделать. То есть надеяться на то, что мы вдруг резко захотим измениться к лучшему — наивно и неэффективно.

И мы ведь все — не тупые, на самом деле. Это факт вообще никак не связан с уровнем IQ. По крайней мере, я не встречал еще опровержений этого. Фильтрация сигналов от реальности — всего лишь защитный механизм, и он тоже может давать сбои.

Чаще всего люди не ломают свои модели осознанно, рационально, а лишь под влиянием внешних факторов, когда уже никуда не убежишь от доказательств. И, чем серьезнее последствия ошибки в результате кривизны модели, тем легче ее сломать. Но, при этом, боль от этого никуда не девается. «Легче» тут в смысле: «А куда ты денешься, родной?»

Инфаркт и инсульт резко меняют отношение людей к своему здоровью. Вылет из института — отношение к посещению лекций, хотя уже и поздновато. Развод — отношение к выбору партнера. У каждого из нас наберется «пучок» подобных уроков, изменивших наши модели мира через наше «не хочу».

Как и в любом другом обучении, понимание сути этого феномена отнюдь не означает, что мы чему-то там «научились». Пока это знание не применяется на практике, его, на самом деле, и не существует вовсе. Соответственно, единственный вариант по-настоящему научиться — начать его применять.

То есть, да: осознанно ломать свои модели. Больно, тяжело, по расписанию, в режиме спортивных тренировок.

Вот нас же не удивляет, что кто-то там ходит в спортзал 3 раза в неделю, и на выходе имеет красивое тело и здоровье? Ну а наш мозг чем хуже? Почему тренировка тела воспринимается «по-пацански», а тренировка ума — нет? Что важнее, на самом деле, лично для вас?

Я даже не буду никого в спортзал зазывать — самому часто лениво. Но вот для тренировки мозга какие вообще могут быть препятствия? Это ведь можно делать даже лежа на диване перед телевизором. Только телевизор выключить, да планшет в руки взять, да мозг немного включить, да вопросов гнилых себе поназадавать. А еще эффективнее, да и эффектнее — «выйти в народ», да и спросить в лицо своих родных, друзей, партнеров и сотрудников: «А вам не кажется, что я — мудак?»

Тут, к сожалению, нужно будет сильно постараться, чтобы получить честный и откровенный ответ: мы не привыкли говорить правду в лицо. Это почему-то считается неэтичным и грубым. Зато за спиной, в «стае заклятых друзей» вся та же информация льется уже свободно и непринужденно, даже просить не надо, только выслушать стандартное: «никому не говори!». Это — тоже вроде как «не этично», но чаще всего правду о себе можно узнать только когда она дойдёт до нас уже через пятые уши в виде: «А что Галка о тебе говорила, знаешь???»

Если же вам вдруг повезло и вы все-таки встретили своего «садомазоангела», защитите стул от прогорания листом металла, да внимательно слушайте, записывайте и анализируйте.

Я, как и все, никогда не любил сплетни о себе. Теперь — не «полюбил», конечно, но если слышу, что кто-то там мне что-то в спину прошептал, это уже воспринимается не как повод для конфликта, а как реально ценный материал для анализа и исправления самого себя.

Тяжело, да. В теории, должен был бы уже к этому привыкнуть и спокойно воспринимать, но все равно продолжаю сначала вскипать и отрицать, и только потом уже включается мозг. Спорить, мне кажется, я себя никогда уже не отучу. Но вот анализировать реальный уровень своей правоты хотя бы постфактум, в спокойной обстановке, уже попроще.

Допустим, друг детства постоянно говорил мне даже в лицо, что я — «человек темы», то есть постоянно прилетаю с какими-то новыми идеями и прожектами. Раньше — не соглашался с этим и находил кажущиеся мне очевидными и рациональными причины очередной смены курса. Теперь — принял это как данность и даже нашёл у Адизеса подтверждение того, что подобное поведение свойственно «предпринимателям» (E) по его классификации типов менеджмента.

Это — не «плюс» и не «минус», это — «факт», со своими плюсами и минусами. И именно понимание и признание этой своей особенности позволило мне, наконец, начать вовремя говорить себе: «Стопэ!» И не просто «говорить», а реально экономить время и силы на каких-то мимолетных увлечениях, заставляя себя добивать начатые дела до конца перед началом новых. Тот, кто этим не страдал никогда, не ощутит всей степени разницы.

И даже «ломать себя» тут не требуется, на самом деле, нужно лишь грамотно компенсировать с помощью команды из тех людей, которым «прыгать с ветки на ветку» неприятно и неестественно. Но они, в свою очередь, без меня тоже бы работали неэффективно из-за отсутствия свежих идей с рынка. И именно признание своих слабых сторон и компенсация их с помощью команды, а не «стать лучше всех» тут имеет значение.

В этом, кстати, основная ошибка тех людей, которые читают и Далио, и Адизеса с целью «научиться». Там нечему учиться, на самом-то деле. Там нужно именно что «ломать» свои старые модели работы в одиночку в пользу команды. И менеджмент — это ведь не просто способ «лучше делать дела», а единственный, по сути, вариант роста выше естественного уровня ограничений отдельно взятого индивида, каким бы активным в части обучения и работы он ни был.

Есть возражения?

Есть идеи получше?

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.7/5 (3 votes cast)
Share

Причины превращения учителя в ученика и ухода в менеджмент

13.11.2019 15 комментариев

Обещал написать подробнее про причины своего перехода от «учителя» к «ученику» — выполняю.

Итак, тут не было никакой магии или шизофрении, достаточно было просто задать себе несколько простых вопросов:

  • Какой шанс того, что у меня в голове — максимально точная модель мира, которую невозможно было бы исправить с помощью других?
  • Если я готов исправлять свою модель с помощью других, какая роль была бы наиболее эффективной?
  • Можно ли совмещать эти роли?
  • Можно ли внимательно слушать других, если всего лишь ждёшь, пока они закончат, чтобы вставить свои 5 копеек?
  • Если я потратил время на общение, но моя модель мира не улучшилась, зачем тогда я вообще это делал?
  • Подтягивается или опускается человек до уровня окружающих его людей?
  • Что эффективнее с точки зрения роста: окружать себя учениками или учителями?
  • Что приятнее и полезнее: иметь в окружении людей, которые могут тебя научить и помочь чем-нибудь, либо тех, кто постоянно требует твоей помощи и участия?
  • Если даже нет цели расти, а есть цель просто приятно провести время, лучше учить или узнавать новое?
  • Что лично мне важнее: мой собственный рост или рост других людей?
  • Какой шанс того, что мои усилия по обучению дадут на выходе рост? Чей?
  • Какой шанс того, что новые знания, полученные от других, дадут на выходе рост?
  • Что будет, если я перестану учить?
  • Что будет, если я перестану учиться у других?
  • Были ли ситуации в прошлом, в которых игнорирование советов других привело к проблемам?
  • Как этого можно было бы избежать в будущем?

Это список можно было бы продолжать бесконечно, закапываясь все глубже, и глубже, но суть от этого не меняется.

Если лениво самому задавать себе все эти вопросы, то вот краткое резюме: если хочешь чему-то научиться, переставай учить. Ну и окружать себя лучше людьми выше себя, а не «паствой».

Этот вопрос ещё, кстати, требует отдельного разбора лично для меня: понятное дело, что людям выше меня как-то не по рангу у меня в комментах тусить, да в Телеграм стучаться. И блоги они вряд ли ведут, поскольку времени не так много свободного. То есть чем дальше, тем меньше у меня иллюзий по поводу внезапного появления «избранных» в моем уютненьком. Придётся самому в комментаторы податься, да под подъездами ради автографа караулить.

Я пока воспринимаю свой блог больше как мотивационный инструмент лично для себя: писать мне и так в кайф, почему бы это не делать публично? Ну и ещё вроде как «визитка», чтобы было видно, что не «хрен-с-горы», а хотя бы начинающий менеджер. В качестве бонуса — повод систематизировать хотя бы для самого себя все то, чем занимаюсь. Если на практику времени не жалко, то вот на документирование её — уже не факт.

Вообще, меня не покидает чувство дежавю: я испытывал те же ощущения, когда завёл блог по маркетингу, будучи ещё одной ногой в шароваре. С одной стороны, и старые знакомые смотрят на это с непониманием, граничащим с классовой ненавистью, и для новой тусовки я ещё щенок и зелен. Разве что срача в комментах было поменьше и он был как-то покультурнее, что ли. Не «Ты — уй!», а ближе к: «Сударь, вы обосрали кончик моей шпаги!»

К слову, статистика — штука неумолимая: из шаровары в маркетинг не перешло ровно ни одного человека. Да, я внезапно получал где-нибудь в комментах или в личке благодарности и советы от «старичков», но это было лишь эпизодически, из чего можно сделать вывод о степени пересечения аудиторий. Ещё пара человек завели блоги по маркетингу, но в итоге все равно вернулись на завод.

Хорошо себя чувствуют лишь те, кто сразу пошёл в менеджмент, и именно им я искренне и тепло завидую и уважаю. Хотя, каюсь, в прошлом тоже не совсем их понимал и не всегда одобрял. Теперь придётся догонять. В 40 лет, ага.

Как с этим переходом аудитории будет обстоять дело сейчас, из маркетологов/самозанятых в менеджеры, еще будем посмотреть. Пока я что-то не заметил особого рвения: хотя народу сама идея «стать умнее и богаче своим умом» заходит хорошо, с точки зрения же переквалификации в менеджеры пока все очень грустно. В одиночку, понятно, оно и проще, и о любви говорить не надо. (С) Штрафбат

Если более глобально, то я всегда воспринимал то, чем занимаюсь, не с точки зрения продукта или ниши, а с точки зрения модели: «работа по найму — фриланс — услуги — цифровой продукт — дорогой цифровой продукт — маркетолог/сейлз — «дикий″ менеджер мелкого бизнеса — профессиональный менеджер растущего бизнеса». Продукты и ниши при этом, что замечательно, могут оставаться абсолютно теми же, меняются лишь подходы и результаты на выходе. То есть, фактически, один и тот же продукт в разных моделях ведёт себя совершенно по-разному. Хозяйке на заметку, как говорится.

Мой уход из маркетинга в менеджмент, с одной стороны, был вызван изменением рынка в целом (сложно стало в одиночку или малой командой выживать, да), а с другой — открывшимися глазами при анализе своих прошлых факапов с применением умных книжек по менеджменту. Стало понятно, что дальше так жить нельзя, и «ещё один все понял».

Новую модель я воспринимаю вполне серьёзно и очень надолго, хотя и зарекаться не буду. На выходе уже есть хороший результат и нет желания идти куда-то ещё. Один из больших бонусов менеджмента как профессии — всегда можно свалить с себя разный геморрой тем, кому он будет по душе, да набрать себе реально интересных задач в новой сфере, чем я сейчас увлеченно и занимаюсь.

Есть ещё один важный нюанс, который может вызывать конфликты и недопонимание: менеджмент для меня — это не про «управление командой», а про управление бизнесом. То есть не «линейный менеджмент», а «топ-менеджмент», оттуда и «растут ноги» про принятие решений, планирование и прочее. Стратегия, а не тактика. На низших уровнях это уже не так актуально, да и некому и некогда там этим заниматься, по большому счету.

Есть возражения?
Стало ли со мной некомфортнее общаться от этого?
Я — уй?

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.0/5 (2 votes cast)
Share