О принятии решений и их исполнении

15.06.2020

Три лягушки сидели на берегу, одна решила прыгнуть в воду. Сколько лягушек осталось на берегу? :)

Ага, в бизнес-школах учат принимать правильные решения, но вот как-то подразумевается, что они будут исполняться сами собой. Типа, если решение качественное, проблем с его исполнением не будет.

У Адизеса по этому поводу есть интересная мысль о том, что демократия в принятии решений должна подкрепляться диктатурой в их исполнении.

Проще говоря: чтобы принять максимально качественное решение, нужно учесть всю важную информацию от всех участников. На этом этапе можно и нужно собирать мнения и глубоко их анализировать.

Но, когда дело дойдёт до исполнения, тот же демократический подход превратится в «у семи нянек — дитя без глазу». Соответственно, после принятия решения демократия заканчивается до выполнения текущего плана.

Интересное наблюдение, что часто практикуется ровно противоположный подход: принятие решений в одно лицо (заведомо убогого, понятное дело) и передача его на свободное исполнение толпе хомячков на аутсорсе. Результат предсказуем.

Вообще, парадокс, но системы с наилучшими решениями могут показывать наихудшие результаты, и наоборот.

Наилучшие решения, понятное дело, принимаются в демократических условиях, но этот же колхоз и тормозит их исполнение. Хороший пример — современная политика, где мало хорошей идеи, нужно ещё найти группу поддержки для её реализации, что в условиях свободного рынка и обилия игроков с прямо противоположными интересами малореально.

Наихудшие решении принимаются в диктаторских организациях (театр одного актёра), но там они исполняются беспрекословно, поэтому дают результат на выходе и уверенность в том, что «я все делаю правильно».

Проходил, каюсь :)

Тут можно снова вернуться к вопросу о том, что наличие запланированных результатов на выходе не может быть показателем эффективности менеджмента просто потому, что есть и другие варианты развития событий, на фоне которых наша победа будет выглядеть полным поражением.

Я бы оценивал эффективность по скорости изменений в сторону оптимального подхода, причём из-за непрерывной эволюции рынка эта точка никогда не будет достигнута. Но это не означает, что наша работа не имеет смысла, просто смысл тут — в самой эволюции, а не в достижении какой-то абстрактной финальной точки.

То есть, на выходе, менеджмент превращается не в операционное управление по расписанию, а в непрерывный поиск и реализацию идей по улучшению бизнеса. Причём все это стоит делать циклами «демократический поиск идей и планирование — диктаторское исполнение».

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.0/5 (10 votes cast)

О видах планирования

13.06.2020 4 комментария

Обратил внимание, что люди в комментариях обычно делятся на два типа: «планирование — чушь, теоретизирование» и «нужно все планировать от начала и до конца». И у меня, к сожалению, не получается полностью согласиться ни с теми, ни с другими.

Я не буду говорить, что мой подход «правильный», просто расскажу подробнее, как именно я работаю, и что это дает на выходе. Поправьте, пожалуйста, если я вдруг чего-то в упор не замечаю :)

Итак, я следую методологии Action Research («исследование в действии»), что означает упор на практику, а не теорию. То есть практика всегда идет впереди, анализируется и на основании анализа делаются следующие практические шаги.

Ближайшая аналогия из разработки софта — Agile, только тут больше аналитики. В Agile как бы подразумевается, что мы способны адекватно оценить результаты предыдущих шагов и сделать хорошие планы на следующий. И вот именно тут подстерегает опасность.

Слепая убежденность в своей рациональности не дает адекватно оценить ни свои планы, ни результаты их исполнения. Это становится особенно заметно на длительных периодах, просто народ обычно не заморачивается и «забывает» о прошлых ошибках.

Ну, подумаешь, полгода назад херней занимались? Сейчас-то у нас все-по другому! И еще через полгода будет «все по-другому»… и еще через полгода…

И именно тут мы видим кардинальное отличие Action Research от Agile: AR делает упор на глубокий анализ своих планов и их результатов, что позволяет эволюционировать быстрее. Реально быстрее.

Если мы делаем одни и те же действия вне зависимости от их результатов, мы не будем расти с максимально возможной скоростью. Если в Agile нет человека, копающего достаточно глубоко в планы и их предпосылки, они всегда будут слабыми. И, даже если использующие Agile довольны ростом по сравнению с применением «водопадной» модели разработки, у них нет шанса сравнить с более эффективным подходом. Все вокруг «гибкие» и одинаковые.

Что такое «копать достаточно глубоко», на самом деле?

Это выходит далеко за рамки исходной задачи. Мы анализируем не только технические аспекты того, что мы делаем, но и реакцию рынка на это, возникающие по ходу проблемы и даже наши ощущения. Мы не связаны по рукам и ногам глобальными целями, но можем быстро менять направление работы в случае, если объективная реальность подкидывает проблемы важнее.

Принятие решений тут выходит на максимально возможный уровень, ведь даже на уровне сугубо технических задач может прийти важная информация, в корне меняющая концепцию проекта. В чистом Agile это обычно игнорируется, поскольку им занимаются исполнители, и им не интересно переобуваться на лету.

Фактически, Action Research ближе к топ-менеджменту, executive positions, нежели к уровню миддл-менеджмента или даже исполнителям. И в этом — его и достоинство, и недостаток. Практически нереально внедрить AR на низовых уровнях без потери эффективности в краткосрочном периоде, поскольку рефлексия — процесс болезненный и долгий, отнюдь не каждый согласится признавать свои ошибки.

То есть я тут не пытаюсь критиковать Agile, как это могло бы показаться на первый взгляд. Он отлично работает на своем уровне, и, мне кажется, нет смысла его усложнять.

Но, когда дело доходит до стратегического менеджмента, Agile уже будет недостаточно. Тут нужна та самая более глубокая аналитика.

Итак, где именно в Action Research находится планирование, и почему нет и не может быть универсального подхода и глобальных планов?

Планирование в AR следует ЗА циклами, а не ПЕРЕД, как это могло бы показаться на первый взгляд. Да, мы делаем диагноз и планирование перед исполнением в рамках каждого из циклов, но предпосылки и к диагнозу, и к плану проистекают из результатов предыдущего цикла. Это важно!

То есть каждый последующий цикл не начинается в вакууме, а опирается на предыдущий и целиком от него зависит. Поэтому, фактически, анализ результатов тут важнее планирования. Если анализ проведен качественно, то и диагноз, и план следующего цикла возникают как бы сами собой.

То есть, да: мы делаем детальные планы каждого цикла, и стресс-тестируем их, но это не означает создания долгосрочных планов. Если бы были долгосрочные планы, не было бы смысла выполнять анализ результатов мелких циклов, поскольку это все равно никак не влияло бы на глобальный план.

Планирование тут важно, но только на тактическом уровне, причем планы должны быть очень короткими, исполнимыми, и целиком основанными на результатах анализа предыдущих циклов. Что касается долгосрочных планов, то их нет, от слова «вообще». Есть только «изменения», то есть процесс преобразования компании в некотором направлении получше, чем текущее.

Допустим, «выход на новый рынок», «запуск нового продукта», «переход от работы в одиночку к командной работе» — все это изменения. И уже в рамках этих изменений мы запускаем короткие циклы один за другим, каждый из которых постепенно изменяет компанию.

Единственный вид планирования, который мы выполняем на стратегическом уровне — поиск необходимых изменений и их оценка, что позволяет определить рамки циклов и найти вводные для первого цикла. Дальше уже циклы «цепляются» друг за друга, и ограничиваются рамками глобальных изменений, чтобы не было каши.

Допустим, лучше разделять «выход на новый рынок» и «переход к командной работе», поскольку там будут разные категории задач. Эти циклы могут и будут выполняться параллельно, и зависеть от предыдущих циклов в рамках своих изменений.

Если мы делаем короткие планы, то планирование и анализ не занимает много времени. И, чем дальше, тем быстрее выполняется анализ, диагноз и планирование со стресс-тестированием. Вопрос практики.

Когда я только начинал, мог потратить весь вечер на план на следующий день, поскольку попутно собирал недостающую информацию и пытался оспорить свои предубеждения. Сейчас, когда все более-менее уже уложилось в голове, планирование занимает до часа. И, к слову, этот час с лихвой экономится в процессе исполнения, поскольку всегда возникают идеи как упростить процесс.

В целом, подобное планирование экономит время, а не тратит его впустую, причем с очень большим рычагом. Основная причина этого — в той самой быстрой эволюции, то есть быстрых изменениях и предпосылок, и направления работы. Если сравнивать исходные идеи с тем, что получается уже после недели коротких циклов, разница бывает чуть ли не до полной противоположности.

Да, затем все более-менее стабилизируется и сюрпризов становится поменьше, но вот этот процесс стартового блуждания в поиске оптимального направления не просто «экономит» время, но и позволяет заняться совсем другими категориями задач, вплоть до ухода на другие рынки или перехода к другим проектам.

Это — одна из причин, почему AR сложно или вредно внедрять на низовом уровне. Если разработчик придет и скажет начальству, что «мы тут херней занимаемся», ему вряд ли выдадут бочку варенья и ящик печенья. «Самых умных» нигде не любят. И даже просто ощущение того, что «мы занимаемся не тем» может подействовать разрушительно на мотивацию и эффективность команды.

Резюмируя: планирование очень важно, но на тактическом уровне, на уровне ежедневных циклов. И даже не само планирование важно, а глубокий анализ результатов исполнения предыдущих циклов, поскольку именно это даст качественные предпосылки для последующих планов. Что же касается долгосрочных планов, то смысла в них нет, поскольку они будут непрерывно меняться исходя из результатов нашей работы.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 5.0/5 (2 votes cast)

Смерть как свобода

10.06.2020 3 комментария

В психологии описан интересный момент: человек, отрицающий смерть, склонен строить долгосрочные планы, чтобы «оставить что-то после себя». Это приводит к жизни «в будущем» в ущерб жизни «в настоящем».

Единственный способ освободиться от этих крысиных бегов — принять неизбежность смерти, только тогда можно начать наслаждаться жизнью. Представь, что ты уже умер: что ты будешь делать дальше?

То есть, фактически, убегание в будущее — признак избегания изменений сегодня. Попытка зафиксировать «статус кво», остаться в своей зоне комфорта.

Допустим, работоголизм часто — всего лишь признак проблем в семье. Человек как бы убегает в работу от необходимости принимать сложные решения в личных отношениях.

Это и к менеджменту имеет отношение, к слову: только приняв, что мы никогда не станем «идеальными менеджерами», можно начать работать с тем, что есть.

Никакой объем обучения и даже практики не сможет сделать отдельного человека идеальным, поскольку все вокруг нас быстро меняется и то, что было идеальным вчера, будет хреновым — завтра.

Перфекционизм, получается, тоже всего лишь страх изменений. И «лекарство» — принять свое несовершенство, в том числе и в будущем.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.2/5 (9 votes cast)

Самая неприятная ошибка

06.06.2020 22 комментария

Словил себя на ощущении, что я больше расстраиваюсь не из-за того, что что-то не получилось. А тогда, когда это получилось лучше у других.

Я запускал много продуктов в жизни, и 90% оканчивались ничем. То есть были именно «провалами». И, как ни странно, они не вызывают никаких негативных эмоций. Жалко было только потерянного времени изначально, но потом я и эту проблему решил ускорением запуска следующих. 2-4 недели уже вообще не жалко, особенно если сравнивать с 6-18 месяцами первых экспериментов.

Сейчас я снова возвращаюсь в свой предыдущий рынок, но с уже другим подходом. Попутно изучаю тех, кто чего-то достиг или провалился за эти годы.

Взять, допустим, Рэнда Фишкина (Moz/SEO Moz) — откровенный провал. Причем, если копнуть глубже, он умудрился не только рынок просрать, но и родную мать из бизнеса выдавить. Типа, «мешала принимать стратегические решения», хотя именно его «решения» в итоге привели к распылению усилий и потере основного рынка.

Или, допустим, Ahrefs — они вроде как живее всех живых, но уже смотрятся блекло на фоне нового лидера. Да, там есть какие-то деньги, возможно даже рост, но чувствуется, что долю рынка они неизбежно теряют.

Что вызывает уважение, так это Олег Щеголев (SEMRush). Он смог не просто развить компанию, но и сделать ее безусловным лидером.
Чтобы понятнее было в цифрах: больше $100 миллионов продаж за последний год, больше 800 человек сейчас работает в компании.

И секрет тут — в грамотном менеджменте. Очень рекомендую поискать и посмотреть его интервью и лекции. К сожалению, он их мало давал, но даже то, что можно найти, было реально интересным и полезным.

Именно сравнение себя с Олегом у меня вызывает сейчас ощущение того самого «провала», хотя я вроде как и денег нормально поднял на том же рынке. То есть свои прошлые цели я выполнил с лихвой, но упустил возможности того времени. Это — к вопросу про «стратегические ошибки, к сожалению, видны только спустя годы».

Я долгое время избегал менеджента, предпочитая работать с небольшой командой партнеров. Некая зона личного комфорта. И именно это, собственно, привело к разнице на длительных периодах. В одиночку или с небольшой статичной командой расти невозможно.

Даже сейчас, возвращаясь на этот рынок, я понимаю, что основной проблемой будет именно конкуренция с грамотным и увлеченным менеджером. Продукт — лишь следствие, а не причина.

С другой стороны, Олег показал «как делать правильно», дал шанс двигаться со старта в оптимальном направлении, за что ему — огромный респект и уважуха. Я считаю, что мне даже повезло в том, что конкурировать придется именно с интересным человеком, а не с унылыми безликими командами с прошлого трейдерского рынка.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 5.0/5 (3 votes cast)

Хорошие проблемы

31.05.2020

Проблемы всегда вызываются рассинхронизацией между частями того, с чем мы соприкасаемся. Допустим, отставание в развитии нашего бизнеса от рынка. Или слишком быстрый рост расходов по отношению к доходам.

Тут можно выделить два вида проблем: внутренняя рассинхронизация и внешняя. Внутренняя — когда изменения внутри компании происходят неравномерно, и компания начинает разваливаться изнутри. Внешняя — когда рынок изменился, а мы все еще топчемся на месте.

Естественная реакция в случае проблем — остановиться, откатить все назад. Но это неизбежно вызовет проблемы с внешней рассинхронизацией со временем. И, если эти проблемы изначально были именно внешними, остановка сделает только хуже.

Если начинать анализ проблем именно с оценки их источника, поиск вариантов их решения становится гораздо проще. Допустим, если проблема — внешняя, мы должны ускорить внутренние изменения, чтобы догнать рынок. Если проблема — внутренняя, сконцентрироваться на синхронизации процессов в компании. Без подобной оценки всегда будет соблазн решать проблемы привычным путем, изнутри. Когда, допустим, рынок ускакал вперед, а компания занимается внутренней оптимизацией расходов вместо работы над новым продуктом.

Что означает отсутствие проблем, на самом деле? Это означает, что мы перестали расти, поскольку внутренний рост неизбежно вызывает внутреннюю рассинхронизацию. И, достаточно скоро, мы увидим уже внешние проблемы из-за отставания от рынка.

То есть ключевой навык менеджера — отнюдь не избегание проблем, а прокачивание способности их решать быстро и эффективно. Развитие компании всегда проходит через череду возникающих из-за роста проблем, это неизбежно.

Можно было бы разделить проблемы на «плохие» и «хорошие» с точки зрения их источника. Если мы растем без отставания от рынка, мы почти не будем испытывать внешних проблем, и за это можно похвалить менеджмент. С другой стороны, решение внешних проблем дает обучение и волшебный пендель, позволяющие догнать рынок. С этой точки зрения все проблемы хороши.

Оценка эффективности менеджмента должна проводиться не с точки зрения беспроблемной работы компании, а с точки зрения скорости решения этих проблем. Соответственно, когда мы смотрим на конкурентов, есть всегда соблазн сказать себе: «Мы все делаем правильно, поскольку у нас нет их проблем». Хотя, скорее всего, мы всего лишь ищем себе оправдания. Если они справляются с проблемами, которые сами же себе и создали, они учатся быстрее нас.

Если еще глубже, то масштаб проблем определяет скорость роста. Если у компании — «детские» проблемы, скорее всего она вообще не растет. Только когда там «а-а-а, все пропало» каждый день, можно сказать, что менеджмент находится на своем месте. Да, отнюдь не очевидно.

Соответственно, хвалить себя надо не за «уверенный рост компании», а именно за решение проблем. И, если мы не испытываем проблем конкурентов, мы, очевидно, делаем что-то не так. И рынок скоро расставит все по своим местам.

Что это означает с точки зрения управления людьми? Да, столь привычная нам модель критики сотрудников и партнеров в случае проблем, очевидно, вызвает проблемы в долгосрочной перспективе. Если ругать за ошибки, все встанет колом.

VN:F [1.9.20_1166]
Rating: 3.0/5 (4 votes cast)