менеджмент

Вчера задал себе простой, вроде вопрос: «Какая основная работа менеджера? Что менеджер должен перестать делать, чтобы он перестал быть профессионалом в своей области?»

Ответ на этот вопрос может показаться очевидным, на первый взгляд. Что-то вроде «поиск подходящих людей» или «управление людьми». Или даже «разрешение конфликтов». Но все эти ответы не являются actionable, то есть не дают понимания того, на что именно менеджер должен тратить бОльшую частью своего рабочего времени для повышения эффективности и результатов своей работы.

Это — отнюдь не абстрактный или философский вопрос, особенно для предпринимателя. Если ты приходишь в компанию на позицию менеджера, круг твоих обязанностей и критерии твоей эффективности чётко определены и понятны со старта. Но, когда ты находишься в «чистом поле» неограниченных возможностей, без какого-либо внешнего контроля, нужен внутренний стержень, определяющий направление твоей работы. Если не задать себе этот вопрос со старта, будешь тратить время впустую на те задачи, которые лучше было бы делегировать или вообще не делать в принципе.

Допустим, возьмём «поиск правильных людей». Выглядит, на первый взгляд, как правильное направление. Но, если вы определили критерии отбора и чётко понимаете, что именно вам нужно от конкретных ролей, с этой работой вполне справится и HR-отдел вместе с начальниками конкретных направлений, под чьим руководством и будут работать эти сотрудники впоследствии. Ваше личное участие в рекрутинге будет лишним и непродуктивным.

Или, допустим, такой ответ как «управление» или «разрешение конфликтов». По своему опыту могу сказать, что микроменеджмент люто неэффективен. Если сотруднику нужен контролер или «нянька» круглые сутки, проще найти другого человека. Чем больше свободы и ответственности даёшь, тем меньше твоего времени потребуется на выходе и тем лучше будет результат. А поиск «правильных» людей, как мы уже обсудили, лучше отдать HR.

Тогда чем же должен заниматься менеджер, если не поиском людей и их управлением?

По моему мнению, основная работа менеджера — планирование. Именно оно определяет и методы поиска сотрудников, и критерии их отбора, и выстраивает процесс операционного управления, и устанавливает правила разрешения конфликтов. Правильно проведённый процесс планирования позволяет создать более-менее автономную структуру, требующую минимального вмешательства извне.

Это может показаться нереалистичным, но у меня реально получалось добиваться этого в небольших масштабах в прошлом. Я уже говорил, что основную часть своего времени за последние 10 лет я провел в парке или в машине, читая разные интересные книги, изучая рынок или просто отдыхая.

Да, я не «осознанно планировал и строил», но в итоге добился того, что мои обязанности сводились лишь к решению каких-то мелких неприятностей по ходу, причём большей частью даже не по вине сотрудников, а приходящих случайно, извне. И даже эти проблемы можно было бы решить наймом операционного менеджера, если бы я увидел в этом реальную необходимость. И я уверен, что осознанное выполнение подобного плана принесло бы даже лучший результат, поскольку я бы тогда не брал случайных людей «с улицы», а искал лучших на эти роли.

В итоге, именно планирование и оказывается той самой важной работой, которую должен выполнять менеджер.

Но тут есть один важный нюанс: планирование — это не про результат в виде плана на тысячу страниц. Планирование — процесс, в котором ты не просто «пишешь план», но и ищешь ответы на важные вопросы, изучаешь рынок и чужой опыт, анализируешь свои предыдущие результаты и оптимизируешь уже работающие планы. Тут важен именно процесс планирования, а не финальный документ.

На выходе может даже и не быть никакого бумажного плана. Достаточно будет чёткого понимания того, что именно тебе нужно сделать для запуска того или иного проекта, получения определённых результатов. Без «белых пятен» неотвеченных вопросов и нерешенных потенциальных проблем. Бюрократия хороша в статичных нишах с чётко определёнными процессами, но её можно и нужно избегать на динамичных рынках.

Сам по себе процесс планирования даст ответы на все важные вопросы, а дальше уже нужно идти к исполнителям и работать с ними. Никакой объем бумаги не заменит твоё личное понимание сути и деталей будущего проекта. Да и исполнителям твой формальный план будет не особо интересен, поскольку они все равно будут делать свою работу так, как лично им привычно и удобно.

Какие-то заметки писать все равно стоит по ходу, просто чтобы не забыть и освободить мозг и память от уже принятых решений. Но вот превращаться в «программиста людей», по моему мнению, все-таки не стоит. Чем объемнее и детальнее план, тем менее он будет исполним на практике.

Второй важный аспект: самая ценная информация придёт с практикой, а не на этапе первоначального планирования. Это означает, что лучше набросать «на коленке» что-то максимально быстро и идти исполнять, а не пытаться предсказать будущее. Ну и «допиливать» план по ходу, с учётом реальности.

Пока я не начал изучать менеджмент, был уверен, что мои нереалистичные долгосрочные планы и есть «стратегическое планирование». Оказалось же, что подобный тип планирования называется «нестратегическое планирование», поскольку оно не учитывает неизбежной эволюции рынка. Ты как бы пытаешься сделать ставку на то, что в будущем будет изменяться только твоя компания, но не твои клиенты и конкуренты.

«Стратегическое планирование» — планы на ближайшее будущее (недели, а не года), позволяющие максимально быстро приспособить компанию к любым возможным изменениям на рынке, сделать её адаптивной. Создание отдела по изучению рынка и встраивание результатов его работы в менеджмент на всех уровнях. Организация работы таким образом, чтобы на любые изменения шла адекватная и своевременная реакция. Да, это — нереально дорого и сложно, но именно это и есть «стратегическое» планирование, а не любые мои попытки ткнуть пальцем в небо на ближайшие 10 лет.

Тут можно было бы сказать про приоритет практики перед теорией. Высказать опасение, что можно слишком глубоко уйти в планирование в ущерб практике, оторвавшись от реальности. Но, если задуматься ещё чуть глубже, управление распределением времени менеджера — такое же планирование, по сути. И первое, с чего стоит начинать планирование — разобраться именно в этом аспекте своей работы.

Рабочее время менеджера — такой же ресурс, как и все остальное в компании, и отнестись к нему стоит столь же серьёзно. Если менеджер не умеет эффективно управлять самим собой, вряд ли он достигнет каких-то заметных успехов в управлении другими.

Хотя я и решил стать менеджером, у меня нет иллюзии, что я буду работать меньше, или что моя работа станет чем-то проще и увлекательнее. Это — все те же «3 часа в день по расписанию» наиболее важных задач, плюс ещё 8-10 часов работы в «хобби-режиме», но это — все равно «работа», а не «расслабуха». Дисциплина, а не мотивация.

На днях в первый раз упомянул, что заинтересовался менеджментом. Сначала — просто как одним из вариантов основной деятельности, но чем дальше в лес — тем толще партизаны.

Я не буду расписывать все его преимущества. Понятное дело, что критичность неофита снижена практически до нуля. Лучше петь сладкие дифирамбы после хотя бы года практики, а пока я буду большей частью набивать шишки.

Из очевидного позитива лично для меня — избавление от прокрастинации (лени). В последние пару лет слишком много красивых планов оставались в итоге нереализованными. Сложно заставить себя работать в том же режиме, как и в 20 лет. Да и интереса к повторению заезженных трюков уже гораздо меньше.

Тут можно было бы сказать стандартное: «Жалею, что не занялся менеджментом раньше…», но не буду, ибо как не жалею. Когда задумался глубже о причинах спокойного к этому отношения, понял, что всегда был менеджером, но с командой из одного человека — самого себя. Для меня было проще и эффективнее рулить одним крутым подчиненным с высокой мотивацией, чем толпой «середнячков».

Да, были ещё разные команды по ходу, но больше в режиме тусовки, а не «Я — начальник, ты — дурак». Собутыльники, пока еще бухал.

Я как бы совмещал две роли: разрабатывал разные планы в роли менеджера самого себя, а потом полностью погружался в роль исполнителя. Как-то уже говорил, что стоит иногда «выныривать и оглядываться», когда слишком погружаешься в рутину и теряешь ощущение цели. В эти моменты я снова становился менеджером.

Со временем «менеджер» только рос и набирался опыта, а вот «исполнитель» хирел и отставал от рынка. Ему уже давно не интересно работать по 12-16 часов в сутки без выходных, его не «зажигают» новые технологии и идеи. Ему уже на пенсию пора, по большому счету, если посчитать реальный стаж.

Сейчас привыкаю к новому взгляду на вещи, есть много открытий чудных и местами даже приятных. Допустим, меняется отношение к проектам. Когда понимаешь, что не тебе их допиливать и продавать, они уже не выглядят столь безнадежно. Просто качественный товар с хорошими маркетинговыми перспективами. Да, не «любимая жена», но и не «гадкий утенок».

Или понимаешь, что то, за что раньше с готовностью отдавал жырный процент, легко решается парой фрилансеров за какие-то вообще несерьёзные деньги, если задачу правильно распилить.

Или даже что лучше и любимую работу аутсорсить там, где собираюсь делать что-то на продажу, а не для себя. И нет тут никакого противоречия, просто приоритеты несколько меняются.

Осознал, что раньше я искал людей не ради роста или менеджмента в принципе, а для получения максимального количества свободного времени. И получал его в итоге, то есть не было «ошибок молодости», просто цели были другими. «Исполнителю» тоже хотелось отдыхать :)

И даже какая-то конкретика уже появляется, сегодня уже приступаю к первому проекту. Пока не буду озвучивать, чтобы потом не оправдываться, если вдруг не зайдет. Да и не думаю, что откровения в менеджерской теме пойдут на пользу моим отношениям с будущей командой.

Вообще, интересное наблюдение по жизни: реакция людей на глобальные планы. Я несколько раз менял вектор в сторону усложнения и бОльшего профита (офис — удаленка — продукт — основная деятельность), и неизменный первый вопрос всегда: «Что конкретно?»

Тут я включу эмоции: меня реально бесит этот вопрос. Вот я говорю, допустим: «Я не вижу будущего в услугах, нужно делать свой продукт.» И, бля, бинго!

Всем как будто бы похеру на суть проблемы. Если дом горит, ты не думаешь, по какой лестнице бежать, ты тупо бежишь. Да плевать, что именно делать, это само со временем придёт. Главное — двигаться начать, само догонит.

Те, кто «чтоконкретничает», до скончания веков будут невесту раздевать. Ни мой первый удалённый заказчик, ни мой первый продукт, ни моя первая основная деятельность не были идеальными (гавно). И у меня нет иллюзии, что мои первые эксперименты в менеджменте будут на первой странице Форбса. Скорее, на «ебаном«.

Да, потом можно будет услышать, как кому-то там повезло с рынком, да с исполнителями, да Луна была в созвездии Водолея. Но вот принять тот факт, что кто-то осознанно перешёл из рынка в рынок, из специализации в специализацию, людям сложно.

Раскрою один «секрет»: можно стать специалистом в любой области за 1 день, было бы желание. И образование, и репутация, и опыт — дело наживное.

Почему именно за 1 день? А потому, что от звания «эксперта» нас отделяет лишь барьер у нас в мозгах. Для окружающих, то есть «по факту», человек с одной прочитанной от корки до корки серьезной книгой по теме (тот самый один день) уже обладает неисчерпаемым объёмом знаний. И, более того, по правилу Парето, тебе вряд ли пригодится на практике даже 20% этой и без того скудной информации.

Большинству просто лениво даже читать. А те, кому не лениво, слишком увлекаются теорией, как правило. Если же ты на второй день пошёл не за второй книжкой, а за шишками, ты уже «практик» и «профессионал».

Сколько там нужно знаний и практики для получения гордого звания предпринимателя, менеджера или кого угодно? Да, есть уровни профессионализма и опыта в каждой профессии, но от этого начинающий менеджер не перестаёт быть менеджером. И, по тому же Парето, 20% «абсолютного» уровня знаний и опыта делают тебя круче 80% игроков. А, по моей личной оценке, выше 95%.

Всё, эмоции выключаем, включаем логику.

Вопрос из разряда «за 300»: что является основной работой менеджера? Допустим, если программист не программирует — он не программист. Или дизайнер ничего не рисует. А менеджер?

PS: Мой ответ на этот вопрос (одно слово), к которому я пришел после пары часов раздумий, не столь прост и очевиден, как может показаться на первый взгляд. Я не говорю, что именно он — «правильный», но он — «actionable», то есть «порождающий конкретные действия». Хотя, если задуматься достаточно глубоко, именно он выглядит «абсолютным», к нему сложно найти контраргументы.