менеджмент

Вроде как простая и очевидная мысль о том, что работа менеджера — принятие решений, становится не столь уж и простой, когда закапываешься в эту тему хотя бы на любительском уровне.

Во-первых: ценность любых инструкций состоит отнюдь не в «программировании сотрудников», а в ускорении и облегчении их работы за счет экономии времени и сил на поиск информации, ответов на вопросы и решения потенциально возникающих по ходу проблем. И принятие решений тут — самый важный момент, поскольку мало кто любит делать сложный выбор в момент первого контакта с любой темой. То есть основная ценность — именно в этом, а отнюдь не в самом пошаговом алгоритме.

Если менеджер ленится собирать информацию, искать и замечать узкие места и проблемные моменты, с подробным документированием всех процессов, он как бы сваливает свою работу на других. С точки зрения менеджмента как теории в этом нет никаких проблем: гораздо проще делегировать все до упора, нежели утонуть в микроменеджменте. Но на практике же подобные вольности приводят к очевидным проблемам, начиная от поиска подходящих под роль универсального солдата сотрудников с соответствующим ценником и заканчивая потерей кучи времени раз за разом на одних и тех же граблях.

И, когда пытаешься документировать любой кажущийся простым процесс, появляется мир открытий чудных. Точек принятия решений везде — не так уж и много, на самом деле. И, даже если невозможно найти какое-нибудь универсальное решение в каком-нибудь случае, можно достаточно подробно описать достаточно простой метод поиска ответа, дающий достаточно эффективный результат. Я не зря тут увлёкся словом «достаточно»: мы же не научную проблему решаем, а деньги зарабатываем. Перфекционистов не пинал разве что ленивый.

И, даже если и алгоритма как такого нет (допустим, требуется именно твоя экспертиза), можно всегда вставить что-то вроде: «а вот тут напиши мне, обсудим варианты». Но все остальное, что не требует твоей вовлеченности, можно и нужно не сколько «делегировать», сколько «моделировать». Превращать задачу из «принеси то, не знаю что» или «дай результат» в нечто более конкретное и выполнимое на автомате даже утомленным нарзаном субботним студентом.

Допустим, я часто пользовался этим подходом в отношении самого себя в технических задачах. Настройка нового сервера легко бьётся на шаги, выполняемые на автомате, даже думать не надо. Или обработка определённых данных. Да много чего. Причем, что интересно, какие-то легкие и быстрые задачи без предварительных усилий по их моделированию занимают часто гораздо дольше, чем реально сложные процессы, но с подробной инструкцией. И, чем дольше ты чего-либо не касался, тем больше заметна разница между «экспертным» и «модельным» подходом.

Если копнуть чуть глубже, станет заметно, что что-то, выполняемое на автомате, все равно имеет в своей основе инструкцию, просто она уже вбита нам в мозг, и не требует своего бумажного варианта. Но, достаточно перестать это делать на пару месяцев, и потребуется снова некоторое время и усилия, чтобы вернуть ее на место.

В маркетинге же это у меня почему-то не прижилось. Всегда оставалось ощущение, что тут нужна креативность, а её — не формализуешь. Но, когда начинаешь делать моделирование маркетинговых каналов, креативности там требуется не так уж и много в сравнении с общим объёмом другой рутины. Даже если и не получается делегировать на 100%, 95%-я экономия своего времени — все равно достойная цель. Да, можно помечтать об автопилоте, но он работает только в состоянии «летим по прямой в идеальных условиях».

Выстраивание процессов — это не про поиск лучших сотрудников, а про организацию работы так, чтобы лучшие если и потребовались, то лишь в качестве консультантов, а не пушечного мяса. И, если все-таки повезло найти лучших, самый ценный плод их работы — именно формализация и документирование выполняемых ими процессов. Китайцы, к слову, этим активно пользуются: вместо роста экспертизы изнутри сразу нанимают дорогого сотрудника из-за рубежа и приставляют к нему одного или даже нескольких «помощников», которые, по факту, тупо срисовывают все процессы. Выжимают «свина» до упора, а потом скидывают с ялика. Пара знакомых уже скаталось по такой модели и в Китай в разных сферах, говорю с их слов.

Во-вторых: принятие решений реально тяжело делать на стратегическом уровне. Чем глубже в конкретику — тем проще, да. И ответственности меньше за счет снижения стоимости ошибки.

Но, чем ближе к глобальным вопросам вроде «какими именно проектами заниматься» или «как распределять ресурсы между проектами», тем больше неопределенности и сомнений. И именно тут лежат самые большие грабли. Ошибку в выборе направления работы сложно даже назвать «ошибкой».

И, даже если что-то и приносит вменяемые деньги, всегда оглядываешься на альтернативы. Выбор перспективы на ближайший десяток лет в условиях дефицита информации весел ещё и пониманием того, что вся необходимая информация обязательно будет. Но потом. Когда придёт пора пельмени разлеплять и проворачивать фарш в обратную сторону.

В «колхозном» программировании, к слову, этот вопрос решается элегантнее: если не знаешь, что именно нужно пользователю, свали на него выбор в виде добавления опций и настроек. В менеджменте же подобный «чекбокс» превращается из «давайте попробуем, вдруг взлетит?» в «что, уже 2019-й?!!»

В-третьих: принятие решений нижнего уровня неиллюзорно так влияет на уже вроде как незыблемые решения верхних уровней. Новая информация пришла, отворяй ворота. Чем глубже в лес, тем заманчивее соседний. Да, можно попытаться выглядеть умнее всех и начинать снизу вверх, от сохи. К сожалению, в обратном направлении это работает ещё круче. Толку расширять горизонты, если завтра «концепция поменялась»?

Чем больше я смотрю материалы по менеджменту, тем больше они мне напоминают урок в стиле «учимся рисовать сову»: два кружочка, палочка, и ещё немного совы.

И ничего удивительного тут нет: принятие решений требует не только знаний, но и опыта. Когда дело касается работы с людьми, этот опыт не получишь в пассивном режиме. Нет такой книжки, прочтение который рождало бы очередного эффективного менеджера, лидера и «хочу от тебя сына».

И уж тем более без опыта не обойтись на уровне выбора рынка, ниши, продукта и маркетинговых каналов. Особенно учитывая, что рынок эволюционирует конскими темпами. И тут дело уже даже не в знаниях как таковых, а в «чуйке», которая складывается из мелких обломков прошлых экспериментов.

И, к слову, скорость и стоимость получения этого опыта также зависят от решений, принятых в условиях информационного вакуума. Проблема курицы и яйца в профиль: только набив какое-то количество шишек, учишься более-менее замечать перспективные факапы, чисто на уровне «что-то мне ссыкотно». Сознание и логика уверенно тащат в светлое будущее, только вот нижняя поясница предательски перекусывает лом.

В-четвертых: оно просто прикольно, и это компенсирует все вышеперечисленное. Когда разбираешь очередной процесс, вспоминаешь бессонные ночи с дебаггером в 90-х. Вроде как и херней маешься, а оторваться сложно.

Для меня менеджмент был скучен и уныл, пока не превратился в аналог среды разработки, только приходится меньше писать и больше наблюдать, анализировать и думать. Гораздо больше. И, в отличие от процессора, никто не гарантирует выполнения или даже понимания твоего «кода». И это — тоже по-своему интересно.

Думаю, меня не поддержат сторонники других подходов к менеджменту. Но мне важнее было найти то, что хорошо работает лично для меня, что укладывается в мои интересы и стиль жизни. Вроде как получается пока.

Когда я запускал свой первый бизнес году так в 2003-м, страдал от отсутствия опыта в маркетинге и продажах, наступая на разные грабли и грабельки. Но всегда грела иллюзия, что достаточно в этом чуть больше разобраться, и наступит светлое будущее.

Да, с финансовой точки зрения оно-таки наступило в итоге, как Ильич и завещал. Но вот удовольствия от самого процесса не только не прибавилось, но, даже, наоборот. Изначально был челлендж, интерес к изучению нового, который со временем угас. Менеджмент же снова вдохнул жизнь в эту тему для меня. Вроде и занимаешься тем же самым, что и раньше, но уже с другим ощущением и целями. Не просто «рубишь бабло», но строишь что-то более высокое и крутое, занимаясь чем-то очень близким к своему основному хобби и профессии — программированию.